2009年可能是我國經(jīng)濟發(fā)展最為困難的一年，這似乎已成為社會各界的共識。而對于微觀的企業(yè)來說，如何勒緊褲帶過日子則顯得尤為重要。

　　很多聰明的CFO將寶押在全面預算管理上，希望用這把利器幫助企業(yè)“節(jié)流”過冬。那么，在實施全面預算管理過程中又該注意哪些問題呢?

　　財務部門靈活轉型

　　全面預算管理要發(fā)揮其應有的效力，先決條件之一是企業(yè)財務部門職能轉變。這是企業(yè)首先要解決的問題。

　　“目前，國內(nèi)很多企業(yè)的財務部仍將核算和融資作為工作的核心，在全面預算管理的模式下，財務部的職能必須向管理會計為主業(yè)的方向轉變。”諾亞舟咨詢公司市場總監(jiān)盛楨智告訴《中國會計報》記者。“道理很簡單，業(yè)務范疇狹窄的財務部門無法執(zhí)行涵蓋公司眾多環(huán)節(jié)的全面預算管理。”UT斯達康財務部副主任謝惠芳對此深有體會。她指出，全面預算管理模式要求財務部門，對公司整體情況包括銷售、采購、生產(chǎn)、盈利和現(xiàn)金流量進行全面追蹤，通過事前編制、事中控制、事后考核分析，實現(xiàn)對公司生產(chǎn)經(jīng)營的全過程控制，有效監(jiān)督公司經(jīng)營管理的各個環(huán)節(jié)，幫助公司降低成本，提高利潤。

　　“如果財務部門僅僅停留在核算業(yè)務層面，怎么可能擔負起執(zhí)行全面預算管理的重任?這就要求財務部門的觸角必須延伸到業(yè)務部門，深入了解和掌握各項業(yè)務指標的完成情況，為公司戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)提供信息。”謝惠芳說。

　　位列美國財富500強之一的康明斯公司是全面預算管理的受益者，它的財務部在企業(yè)有著獨特的地位。

　　“在康明斯，財務部的地位非常重要，內(nèi)部通常稱財務部為‘PER’。”盛楨智對康明斯比較了解。

　　盛楨智介紹，這里的“P”是指Planing，即各類長中期業(yè)務計劃;“F”是指Forecast，即基于業(yè)務計劃的全面預算;“R”是指Reporting，即基于預算執(zhí)行情況的業(yè)務分析和報告體系。“PER”三個字母，形象地歸納了財務部門的主要職能，即為企業(yè)做計劃，對未來進行預測，為管理決策提供分析報告。

　　這一點與國內(nèi)一些企業(yè)的財務部“閉門造車”或“事后總結”的狀態(tài)形成鮮明對比。“國內(nèi)一些企業(yè)的領導總是認為財務部門僅僅是管錢、管賬的部門，忽視財務部門內(nèi)部巨大的信息積累對于企業(yè)管理的意義，更沒有從管理會計的角度，來發(fā)揮財務部門在預算、成本、績效管理方面的作用。”盛楨智向《中國會計報》表示。

　　多套體系應對目標需求

　　公司的發(fā)展一般都有長中短的目標，預算也要相應地做出規(guī)劃。

　　“預算也分為長期預算、年度預算和滾動預算，我接觸到的個別企業(yè)在這方面做得很好。”上海視野經(jīng)濟研究所副所長楊立國告訴《中國會計報》記者。

　　楊立國提到的這家企業(yè)的預算 規(guī)劃或許能給我們提供一個啟示。

　　這是一家全球領先的動力設備制造跨國企業(yè)。企業(yè)長期預算的跨度為五年，重點關注各業(yè)務單位的長期戰(zhàn)略投資情況，以及這些投資與公司戰(zhàn)略之間的關系，確保資源配置在長期能夠滿足公司戰(zhàn)略目標推進的要求。長期預算的核心是業(yè)務計劃、損益預算和投資預算。

　　而其年度預算則是以12個月作為預算對象，年度預算目標是各業(yè)務單元本年度最重要的工作目標，同時也是各業(yè)務單元負責人績效考核的依據(jù)。楊立國介紹：“各業(yè)務單位負責人的年度激勵性報酬，完全以年度預算目標實現(xiàn)情況為依據(jù)，年度預算是真正意義上的全面預算，涵蓋了企業(yè)運營的各個環(huán)節(jié)，包括銷售、生產(chǎn)、研發(fā)、人力等各個方面，能夠全面、準確地刻畫企業(yè)的運行情況及經(jīng)營成果。”其滾動預算時間跨度為18個月。這份滾動預算每個月都要編制，每次延長一個月，始終保持18個月。滾動預算與各業(yè)務單位負責人的短期報酬無關，但是其預算質(zhì)量以及預算完成情況將被人力資源管理部門記錄在案，作為管理人員晉升的重要參考依據(jù)。

　　“三個預算方案是一個整體。”楊立國說，“企業(yè)管理者應該根據(jù)長期預算控制中短預算，根據(jù)中短預算調(diào)整長期預算。”然而，另一個突出的問題隨之而來，即如何滿足企業(yè)內(nèi)部眾多的信息需求。對此，楊立國表示，企業(yè)管理層級不同，專業(yè)分工不同，每位管理者從預算中得到的管理信息也各不相同。比如銷售部門需要了解不同產(chǎn)品、不同產(chǎn)品系列在不同區(qū)域、不同客戶的銷售收入情況，而公司高層則關注收入、成本、存貨、ROE(即凈資產(chǎn)收益率)等關鍵指標及預算與去年的不同。

　　“這種情況在預算中被歸納為‘維度’，全面預算就像一張基于維度的大網(wǎng)，將企業(yè)內(nèi)部運行的方方 面面呈現(xiàn)在各個維度的視角下。預算軟件能幫助解決這個問題，不過需要制定閱讀權限的設置等一系列制度，這方面非常重要。”楊立國說。

　　要預算更要調(diào)控

　　全面預算是對未來的預期，但在執(zhí)行過程中需要觀察和控制，需要因時因勢地進行調(diào)整。簡單地講就是，要預算更要調(diào)控。

　　盛楨智表示，經(jīng)濟周期不可能一直都是上升趨勢，有漲有落才是一個正常的現(xiàn)象，所以調(diào)控環(huán)節(jié)顯得尤為重要。但是，盡管全面預算管理在國內(nèi)熱了很長時間，很多企業(yè)卻并沒有領會到全面預算管理的奧妙。

　　現(xiàn)行的預算體系更是漏洞很多，調(diào)控環(huán)節(jié)嚴重缺位。國內(nèi)很多企業(yè)在這方面仍有很長的路要走。盛楨智指出，很多企業(yè)現(xiàn)行的預算體系基本上是財務部門關起門來做，導致業(yè)務部門的實際業(yè)務運行和預算情況“兩張皮”，預算體系很少能夠體現(xiàn)業(yè)務情況，根本不能對業(yè)務體系的運行形成有效指導，更談不上控制了。

　　由于其他方面的原因，調(diào)控的效果也大打折扣。

　　比如，很多企業(yè)信息不到位，缺乏多維預算系統(tǒng)，很難快速、及時、準確地提供管理層所需要的各類管理決策信息;又如，由于缺乏系統(tǒng)，對比分析工具和報表單一，很難把財務信息和業(yè)務信息糅合為一個有意義的整體;再如，人員能力不到位的現(xiàn)象突出，財務人員不通業(yè)務、業(yè)務人員不懂財務是普遍現(xiàn)象，加上企業(yè)中從事全面預算工作的人員數(shù)量不足，現(xiàn)有財務人員管理會計知識和經(jīng)驗的不足，進一步導致了調(diào)控失效。

　　“很顯然，在上述諸多不到位的環(huán)境下，全面預算管理對企業(yè)的作用被大大削弱了，要發(fā)揮全面預算管理的作用，企業(yè)應該從調(diào)控這方面下功夫。”謝惠芳強調(diào)說。

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