從某種角度上講，企業(yè)里的人可以分為這樣三種：能做事的人，能帶隊伍的人，能審時度勢思考戰(zhàn)略層面問題的人，那么在這三類人里，哪類人對企業(yè)的價值更大一些？在實際工作中應(yīng)該如何對待他們呢？

本文將通過企業(yè)中普遍存在的三個案例，深入分析究竟誰才是對企業(yè)最有價值的人。

 

【案例一】

李元為浙江某企業(yè)新上任的副總，分管外貿(mào)營銷工作。第一年，銷售額從連續(xù)三年徘徊在5000萬元左右一躍上升到2個億，總經(jīng)理年底表揚(yáng)了他；但李元認(rèn)為總經(jīng)理是在譏諷他，因為他曾經(jīng)聽說有人在總經(jīng)理那里這樣評價他：2個億的銷售額都是業(yè)務(wù)員做的，李元連英語都不會說，怎么可能是他的功勞？！而總經(jīng)理對此評價的態(tài)度不置可否。

這種評價到底對不對？為什么？

【案例二】

張工是機(jī)電方面的高手，他在江蘇某制造企業(yè)技術(shù)部門工作，手下帶了五名研究生，張工傾注了全部的心血培養(yǎng)他們。幾年之后，這五名研究生都成為獨(dú)當(dāng)一面的技術(shù)高手，其中小王天資聰慧又積極好學(xué)肯下功夫，已經(jīng)在技術(shù)上超過了張工。

年終，總經(jīng)理在HR部門盤點(diǎn)評價人才時，說小王的技術(shù)已經(jīng)超過了張工，年薪卻只有張工的五分之一，是不是可以考慮讓小王接替張工的位置？

如何你是HR經(jīng)理，你會同意總經(jīng)理的意見嗎？

【案例三】

趙明是某集團(tuán)公司下屬華南地區(qū)子公司的總經(jīng)理，有一次，遇到經(jīng)濟(jì)危機(jī)導(dǎo)致的銷售策略問題，他覺得很迷茫，想了很久也不知該如何決策，只好請教他的上級——分管銷售的集團(tuán)副總裁。

副總裁跟他講了一分鐘的話，告訴趙明如果是他本人在這個位置上，他會如何做。趙明聽了茅塞頓開，立即按照上級的意見調(diào)整銷售策略。沒多久，業(yè)績開始上升。經(jīng)過一年的努力，完成了年初既定目標(biāo)，趙明負(fù)責(zé)的華南地區(qū)子公司也受到嘉獎。

這時，趙明的上級得到了晉升，成為該集團(tuán)的總裁，有人對趙明說：這很不公平，他只會動動嘴皮子，而你才是實干家呀，他一分鐘說的話怎抵得上你一年的實際行動，在經(jīng)濟(jì)危機(jī)的情況下你還能取得這么好的成績，該晉升的應(yīng)該是你啊。

如何你是趙明，你會如何看待這個問題？

 

有關(guān)于圓規(guī)的兩只腳

    看完這三則小故事，首先想到破題的路子：先講誰是核心人才，再講如何區(qū)分核心人才，最后講如何對待核心人才……但總覺得自己的文路不對，不性感，不深刻，更不拉風(fēng)，最關(guān)鍵的是，不能讓我的讀者過目不忘。經(jīng)過一個輾轉(zhuǎn)反側(cè)的難眠之夜，終于想到了這個題目。

大家都用過圓規(guī)吧？圓規(guī)的頂端是手柄；一只腳是尖的，牢牢扎在紙面；一只腳是帶著筆的，可以自由舞動。擰動手柄，圓規(guī)的一只腳扎牢、站穩(wěn)，一只腳就可以畫出優(yōu)雅的曲線。通過手柄、定腳、動腳的配合，圓規(guī)完成了美麗的任務(wù)。

我們的企業(yè)也一樣，老板是什么？是圓規(guī)的手柄，企業(yè)的原動力由此發(fā)出。如何完成企業(yè)的使命，需要定腳和動腳。定腳的作用是扎穩(wěn)、站牢、把事情做深入、做扎實；而動腳的作用則是走出去，把圓畫大、畫完美。在我們的企業(yè)內(nèi)部，定腳也就是把企業(yè)的產(chǎn)品、專業(yè)、市場做深入、做扎實的人，而動腳則是為企業(yè)開疆拓土、帶領(lǐng)團(tuán)隊奮戰(zhàn)沙場、斬對手于馬下、把事業(yè)做大做強(qiáng)的人。

就像圓規(guī)一樣，企業(yè)離不開扎實做事的人，也離不開帶兵打仗的人，他們對企業(yè)同樣有不可替代的價值。

非常佩服我的一位朋友，他原在一間知名的數(shù)碼公司任職，不知何故進(jìn)入一家頗有名氣的家裝公司，行業(yè)不同，相同的只是銷售；很快，他就把所在的營業(yè)部搞成全市前列；隨后，老板委派他去天津，很快，天津公司成為了全國的業(yè)績冠軍。當(dāng)他受聘于另一家公司去山東開拓市場，盡管市情不同，業(yè)務(wù)特點(diǎn)不同，他仍然做得非常好，在低迷的2009年為這家公司創(chuàng)造了上佳的業(yè)績。如果他獨(dú)立創(chuàng)業(yè)，我肯定為他投資，遺憾的是，有一位比我有眼光和實力的老板，不惜重金和股份邀他加盟，于是，他再次踏上開拓市場的征途。然而，直到今天我也不認(rèn)可他是家裝方面的專家，其眼光，呵呵，不敢恭維；至于動錘子動鋸，這位更是一竅不通。他就是他，一個對市場極端敏感、對事業(yè)熱得冒火、愛女兒但常常深夜回家、帶著一群兄弟打拼市場的人。一個極端爽快的南方人！誰又能說企業(yè)不需要這樣的人？還好，我覺得他服務(wù)過的企業(yè)的老板們都認(rèn)識得到，這是對企業(yè)有價值的人。

也非常佩服我的客戶所聘請的一位意大利老人。這家企業(yè)位于廣東東莞，專門生產(chǎn)制作皮鞋的鞋楦，出口到全國各地，在全球享有聲譽(yù)。制造鞋楦的工藝中有一個非常具有技術(shù)含量的工藝叫模切，大致的工作是：根據(jù)客戶提供的產(chǎn)品，仿制出相應(yīng)的模具，再由復(fù)雜的數(shù)控機(jī)床進(jìn)行編碼和批量生產(chǎn)，而這家廠所聘請的首席模具師，是一位來自意大利的、七十多歲的老人。老人住在公司附近的五星級酒店，每天由總經(jīng)理的專車接到廠里，在屬于他的工作室里精心雕琢著鞋模，用的是普通的銼刀、砂輪，但每一刀、每一下都全神貫注。企業(yè)的老板跟我介紹，盡管企業(yè)也有十來個模具師，但目前都還沒有他的水平，關(guān)鍵幾刀還得他來，老人家高薪受聘，每年回家?guī)蕉燃賰蓚€月，每天工作八小時。估計也沒有人否認(rèn)，他，盡管語言與其他人不通，更談不上對行業(yè)的了解與展望，也不會帶團(tuán)隊和忽悠，但，他，仍然是這家公司最有價值的人。

說了兩個極端的、但是真實的例子，我的觀點(diǎn)已經(jīng)表達(dá)得很清楚。兩類人是對企業(yè)最有價值的人，一類是為企業(yè)確?，F(xiàn)有業(yè)務(wù)穩(wěn)定、持續(xù)、深入開展所必須的特才、專才、忠才；另一類則是為企業(yè)開疆拓土、使得事業(yè)做大做強(qiáng)的人。兩種不同的角色，決定了這兩類人所需要的特質(zhì)不同，對其價值的評判也應(yīng)當(dāng)有所不同。

前一類人又分為兩種情況，一種是掌握著企業(yè)核心、專門、重要技術(shù)、市場、客戶的人，另一種則是對企業(yè)有著異乎尋常的忠誠、在人員異動的背景下可保企業(yè)穩(wěn)定、可跟老板“上山打游擊”的人，當(dāng)然，他們的領(lǐng)導(dǎo)能力、管理能力、戰(zhàn)略視野未必強(qiáng)，甚至很差，但惟其稀有、惟其專業(yè)、惟其忠誠，這些人的存在必不可少。對這些人的評價，不應(yīng)求全責(zé)備，更不應(yīng)只看現(xiàn)值，毛澤東同志“風(fēng)物長宜放眼量”的名句值得我們深思。

后一類人則多是慷慨悲歌之士，有魄力、有眼界、有人氣、呼風(fēng)喚雨、叱咤風(fēng)云，企業(yè)開拓事業(yè)必須要這樣的人，但這樣的人也有脾氣、有性格、有志向，對這樣的人來說，對他們的珍惜應(yīng)更多地體現(xiàn)為尊重、肯定、認(rèn)可；要看大局，不看小節(jié)；看產(chǎn)生了什么樣的結(jié)果，不看做了什么，或者裝作看不見、沒看見。

通常意義上說，我們不要期望企業(yè)內(nèi)部一個人或一個群體兼任兩種角色，或兼?zhèn)鋬煞N素質(zhì)，能延攬到、管得住、激勵好以上兩類人，已經(jīng)是企業(yè)的福氣，對企業(yè)家和管理機(jī)制已經(jīng)是很高的要求。

圓規(guī)的兩只腳協(xié)同起舞，方可為企業(yè)創(chuàng)造價值。

  荊澤峰  漢哲管理咨詢（北京）有限公司合伙人 副總經(jīng)理  

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