青啤：知識整合“大土豆”
作者：本刊記者 李 源　


每年的歲末年初，都是老總們最忙的時候。青島啤酒的總裁孫明波也不例外。不過他更多了一項任務——忙著拿獎。2009年年末，在剛剛得到《哈佛商業(yè)評論》授予的管理行動優(yōu)秀獎之后，青島啤酒又在《中外管理》的“管理中國”年度總評選中，獲得了最高獎“企業(yè)管理杰出貢獻獎”的殊榮。

說及2009年讓他驕傲的管理實踐，孫明波很痛快地說：“那就是我們的知識管理吧！”

事實上，在2009年《哈佛商業(yè)評論》管理行動的評選中，讓青島啤酒獲得獎項的就是它的知識管理。稍稍令人驚訝的是，知識管理這個似乎更應該出自高新企業(yè)的獎項，為何落在一個有著百年歷史的傳統(tǒng)制造廠商身上？“因為我們對知識管理的重視，已經(jīng)不僅僅是一個日常管理，而已經(jīng)上升到了戰(zhàn)略層面。”孫明波對《中外管理》的記者說，“而且成績斐然。”



知識管理的戰(zhàn)略意義

與很多企業(yè)相似，在2006年之前，青島啤酒并沒有特意為知識管理建立相關的組織體系。“整個（知識管理）計劃始于2007年。”唐成，青島啤酒股份有限公司知識管理經(jīng)理說，“而且每一年的核心都是根據(jù)組織的發(fā)展戰(zhàn)略變化。比如：到了2008年，就主要是圍繞我們的頻道經(jīng)營方法論推進知識經(jīng)營。2009年，隨著公司組織變革的發(fā)展，公司一體化戰(zhàn)略的提出，著重聚焦了業(yè)務和智能，著力搭建支撐集團一體化運營的知識管理平臺。”

知識管理服務于組織戰(zhàn)略，這跟我們以往對知識管理的理解有些不同。而按照孫明波的解釋，這一切都是為了適應競爭的需要。

在孫明波看來，現(xiàn)在市場競爭已經(jīng)不是企業(yè)與企業(yè)的競爭，更不是企業(yè)家和企業(yè)家的競爭，而是企業(yè)價值鏈的競爭。所謂價值鏈的競爭，就是企業(yè)上下游——供應商和客戶形成的行業(yè)的價值鏈。“盡管多數(shù)時候它是松散的，但我們在競爭當中，如何獲得這些價值鏈上的資源，最大發(fā)揮競爭優(yōu)勢？就要靠知識管理去整合。”孫明波說，“每個價值鏈中都有主導環(huán)節(jié)，青啤希望成為它所在的價值鏈中的主導環(huán)節(jié)。”

“一麻袋土豆，它是一個一個分散的，如何整合成一個大土豆？”青島啤酒董事長金志國曾這樣發(fā)問。顯然，知識管理被青島啤酒視作整合大土豆的關鍵。

但是，作為整個價值鏈中最關鍵的一個環(huán)節(jié)，如何讓上下游都愿意加入這個知識管理的體系，貢獻自己的價值呢？“一開始都有所保留。”孫明波并不諱言，不過在發(fā)現(xiàn)知識分享的好處之后，上下游的積極性很快就被激發(fā)了。就拿某一家玻璃瓶廠商來說，以前這家廠商的管理是比較粗放的，青啤就專門派了一個團隊去幫助他們管理。很快，玻璃瓶廠商的成本和效益就得到了大幅度的提高。“還有紙箱廠，在第二啤酒廠的幫助下，他們的質量管理、合格率都得到提升。只要是我們價值鏈中的一員，我們都不能讓它掉隊。” 孫明波說。

一個區(qū)域鏈條的知識管理成果并不只停留在當?shù)兀?ldquo;土豆”不斷變大，更廣泛的知識分享是必不可少的。況且，按孫明波的看法，國內(nèi)市場的競爭絲毫不遜于國際市場，地域文化一樣對管理形成很大的挑戰(zhàn)。“知識管理對這一點就解決得很好。”孫明波說。以前，對于國內(nèi)收購的廠商，青啤一樣遇到過高薪留不住人才的窘境，“但是知識管理提供了溝通的渠道，讓我們的文化既能深入到當?shù)毓S，又能融合當?shù)匚幕?rdquo;。通過這個溝通渠道，當?shù)貓F隊的意見和建議會被順暢地遞交，也會得到及時的反饋，從而避免了之前因為信息不對稱、溝通不暢帶來的問題。無疑，這種跨地域管理經(jīng)驗的積累，對青啤未來的全球謀略也將提供巨大的幫助。

而孫明波所強調(diào)的“溝通渠道”，正是青啤知識管理中的一個關鍵。



沒有全員參與，就沒有知識管理

如果說知識管理可以被當作整合價值鏈的一個方法，那么這些被管理的知識從何而來呢？而企業(yè)又如何判斷什么樣的知識應該被管理呢？

“第一個問題，當然是來自我們的員工。”孫明波說，“包括一切值得分享的知識、技能、經(jīng)驗，甚至人生經(jīng)歷。”而回答第二個問題，就不得不提到青啤的內(nèi)部溝通網(wǎng)絡。

這是個公開的平臺，任何人都可以把自己認為值得分享的東西貼上去。“然后我們看點擊率，誰的高就會獲得積分。”孫明波說。在這個網(wǎng)站上，每個人甚至還有一個級別，從高中生到教授，誰的積分高誰“升學”就快。

當然，在網(wǎng)絡平臺剛剛建立的時候，也會遇到如何吸引員工發(fā)言的困難。“我們就獎勵，只要發(fā)現(xiàn)好的就獎勵，比如每月評比什么的。”孫明波說。

這是個全員參與的行動，普通工人、部門經(jīng)理，也包括孫明波本人。而他們的級別也都統(tǒng)統(tǒng)從“高中生”開始，孫明波不愿透露他目前的“學歷”，可以猜度他的級別并沒有受惠于他的總裁身份。在網(wǎng)絡上，職能經(jīng)理必須是所轄部門的“專家”，能回答專業(yè)上的各種問題，當然也會面臨員工的各種挑戰(zhàn)。“誰都可以挑戰(zhàn)專家。”孫明波說，“我們現(xiàn)在的目標是：讓每一個職能部門經(jīng)理成為全行業(yè)中最好的職能經(jīng)理，至少在全公司里你是這方面的第一。”這種挑戰(zhàn)和壓力人人都有，孫明波也不例外。“你看，我這個總裁的壓力多大呀。”孫笑言道。

點擊率和評級會被記入KPI考核，誰還能不當回事兒？更重要的是，無形的壓力讓大家較上了勁兒——誰也不希望自己在這個公開平臺上落后。

不過在孫明波看來，知識共享的形式并不重要，關鍵是達到全員參與，全員分享的結果才是最重要的。如果沒有自上而下的重視和參與，如果共享只被看成搜集資料，那么知識管理將只能停留在檔案袋里。

三年的管理成果是讓孫明波欣慰的，員工技能的提升、業(yè)績的提升都證明了知識管理的成效。不過，對于青島啤酒來說，無論從戰(zhàn)略層面還是日常管理層面來說，這都只是剛剛開始。

責任編輯：化 石

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