企業(yè)文化認識的三大戰(zhàn)略誤區(qū)
作者：魯培康　　

作為一種新的管理理論，“企業(yè)文化”舶來我國已經二十多年，給我國企業(yè)界帶來了全新氣象。特別是隨著2001年我國被批準加入WTO，以及經濟全球化的迅猛發(fā)展，企業(yè)文化被推上了許多企業(yè)重要的管理地位。

然而，不同的企業(yè)家和研究者對企業(yè)文化的理解和認識還不相同，在不同企業(yè)的實踐也千差萬別。因此，當前我國學界及企業(yè)界關于企業(yè)文化仍存在一些片面認識，這可以概括為三大戰(zhàn)略誤區(qū)。



是管理文化，而非經營文化？

作為舶來品和新生事物，企業(yè)文化在我國也走過了一條快速發(fā)展但并不平坦的道路。

1980年代中后期，伴隨著國外意識形態(tài)及社會科學領域的一些新思潮的進入，企業(yè)文化開始傳入我國，與企業(yè)文化同期傳入的還有企業(yè)形象戰(zhàn)略（CIS）。

1988年，廣東太陽神集團開始導入CIS，并大力推廣，這使得人們迅速對企業(yè)形象戰(zhàn)略空前重視。而企業(yè)文化比較抽象，人們對它的認識也就相當模糊，甚至認為它就是思想政治工作，與國有企業(yè)一貫倡導的東西差不多嘛！所以直到1990年代中后期，國內基本沒有出版過一本由國內學者撰寫的有影響力的企業(yè)文化專著。

但是1990年代后期，從企業(yè)實踐層面來看，一方面，隨著海爾、聯(lián)想等一批中國現(xiàn)代企業(yè)的日益勃興和對企業(yè)文化的漸漸重視；另一方面，隨著廣東太陽神、沈陽飛龍、山東三株等企業(yè)的日漸衰落，學界、企業(yè)界才真正開始反思：能夠支撐企業(yè)持續(xù)發(fā)展最重要的東西，到底是什么？此后，企業(yè)文化建設的探索逐步得到重視。

不過至今，中國學界及企業(yè)界對外來商業(yè)文明仍然是重思想而不重方法。認為企業(yè)文化是管理文化而非經營文化、企業(yè)文化應該重在內部而不是外部，即重在內部管理，而不是外部市場經營；企業(yè)文化尤其是黨政工作人員的一種工作職責。認為企業(yè)文化是用來管人的，而不是用來管事的。管人的東西往往講究藝術，管事則需要科學；管人要講究思想、個性，管事則需要邏輯、工具、手段。

這顯然是對企業(yè)文化的片面認識。

企業(yè)文化既是一門管理科學，又是一門管理藝術；既是一種管理思想，又是一種實踐方法。像價值觀、企業(yè)精神、經營理念、管理風格，包括企業(yè)的人才觀、分配觀、競爭觀、時間觀等，這些都屬于管理形態(tài)的企業(yè)文化；而戰(zhàn)略文化、營銷文化、品牌文化、CIS形象文化、服務文化、制度規(guī)章、技術創(chuàng)新、企業(yè)運營、流程再造等，這些則屬于企業(yè)的經營文化。將科學思想和藝術手段揉合而使管理經營更加有效，這正是企業(yè)文化所獨有的特點。即便企業(yè)文化首先重在內部，歸根結蒂也是為了外部經營，企業(yè)內部文化建設得越好，必然越有利于企業(yè)的外部經營和戰(zhàn)略擴張。

企業(yè)的管理文化和經營文化之間是會通共融、相互依存的關系，而不是各自分離、互不相干的關系。正是因為我們還在把企業(yè)文化僅僅視為管理文化而不是經營文化，陷入片面化的戰(zhàn)略誤區(qū)，所以在市場經濟飛速發(fā)展、顧客需求日益嬗變的當今，仍有很多企業(yè)將知識與產品相分離、將品牌與銷量相割裂、將文化與渠道相對立。一種盛行的觀點認為：品牌不能當飯吃，文化不能當衣穿。我們說“企業(yè)的競爭靠品牌，品牌的背后是文化”。品牌的內涵在于誠信文化、質量文化和服務文化，不講誠信、不求質量、不重服務的企業(yè)注定將行而不遠。



是人本文化，而非制度文化？

在許多企業(yè)看來，人本文化和制度文化似乎是對立的，人本文化強調人本性，其特點是柔性管理，主張以人為中心，尊重人、信任人、激勵人、培養(yǎng)人，是“好人假設”；而制度文化是硬性的，要求的是遵守、執(zhí)行、約束、克制，是“壞人假設”。

企業(yè)文化既是一種人本文化，也是一種制度文化。從理論上講，人本管理的極致是不需要制度的。但是，人都是有惰性的，如果沒有制度約束，人的自我意識和自私本性會在有意無意之間偏離企業(yè)的價值觀和行為準則。企業(yè)文化管理要求企業(yè)建立的正是與現(xiàn)代企業(yè)制度相適應的制度文化，從而使企業(yè)的戰(zhàn)略實施和戰(zhàn)略控制得到有效保障。

人本性的企業(yè)文化和制度化的企業(yè)文化是互動互融、合二為一的辯證關系。

首先，人本文化統(tǒng)率和指導企業(yè)制度文化。企業(yè)制度歸根結底要受到企業(yè)價值理念的驅動和制約。不管人們是否認同企業(yè)制度是企業(yè)文化的體現(xiàn)，企業(yè)制度的形成與變化均源于企業(yè)價值理念的要求。所以，在企業(yè)文化建設中，首先需要確立正確的文化理念，真正能夠支撐企業(yè)做強做大的，是企業(yè)的經營哲學和文化理念。

其次，企業(yè)制度文化促進企業(yè)人本文化的形成。在企業(yè)文化理論看來，人本和制度是“一體兩面”，人本是目的，制度是手段。當管理者認為需要倡導某種文化，就需要通過制度的建立來大力推進。員工普遍認同一種文化，可能需要較長的時間，但是如果企業(yè)能夠建立起正確反映企業(yè)人本理念的制度文化，就可以加速員工對文化的認同，加速企業(yè)文化的形成。因此，在企業(yè)文化建設過程中，企業(yè)要根據(jù)自身文化理念的要求來分析和審查企業(yè)制度，使制度能夠很好地與文化相匹配。

當下，很多企業(yè)管理者都喜歡把“企業(yè)文化”掛在嘴邊，由于管理思想需要通過管理手段來實現(xiàn)，很多企業(yè)便把企業(yè)文化理解成企業(yè)的文化娛樂活動。結果手段再好也只是花架子，甚至還可能對員工思想和企業(yè)發(fā)展起反作用。

企業(yè)文化是企業(yè)的共同價值觀、行為準則、經營理念、管理風格等獨特的柔性競爭力。當前，我國企業(yè)亟需建立符合人本文化要求的強有力的制度文化來推進企業(yè)文化的實施。企業(yè)制度文化的缺失，必將成為企業(yè)文化管理的戰(zhàn)略“短板”。



是企業(yè)家文化，而非管理團隊文化？

幾乎所有的教科書都這樣寫：企業(yè)文化是企業(yè)家文化、企業(yè)文化是一把手文化，也就是說企業(yè)文化是占據(jù)企業(yè)主導地位的最高領導人文化，而非企業(yè)高層管理團隊文化。

長時間以來，人們在思想意識中也就形成了這樣的誤區(qū)：企業(yè)的思想政治工作者要做的第一件事就是研究企業(yè)一把手。企業(yè)的文化建設也要以一把手的思想觀念為核心、以一把手的行為準則為標準。自然，企業(yè)文化必須準確地反映企業(yè)一把手的價值觀念和經營思想，否則企業(yè)文化不僅難以正常推進，更無法有效執(zhí)行。只有圍繞著企業(yè)最高領導人來策劃和定位的企業(yè)文化，才有可能在企業(yè)發(fā)揚光大。

然而，實際情況是，很多企業(yè)都是老板“一言堂”，其高層管理團隊基本上不敢有自己的思想，因此也不需要為企業(yè)的決策承擔責任。在一些家長制作風比較突出的企業(yè)，人們很容易把企業(yè)文化視為老板文化。隨著這些年企業(yè)改制步伐的加快及其政企分開，企業(yè)一把手擁有越來越大的決策權，一把手文化逐漸在很多股份制企業(yè)占據(jù)主導地位。

當然，建立以企業(yè)一把手為中心的企業(yè)文化并沒有過錯。但是，企業(yè)經營客觀上要求企業(yè)必須建立一支強有力的高層管理團隊。高層管理團隊的每一名成員都必須對企業(yè)的戰(zhàn)略和文化高度認同，并不折不扣地向其所分管和領導的中層灌輸，才可能形成上下同欲的戰(zhàn)略合力。而難以形成戰(zhàn)略和文化合力，這正是一些企業(yè)高層不和、產生內耗的根本原因。

實際上，過分強調和夸大個人在企業(yè)中的作用，其弊端已經在西方發(fā)達國家企業(yè)管理中不斷暴露出來。把企業(yè)文化完全等同于企業(yè)家和一把手的個人文化，也是當前我國企業(yè)文化建設普遍存在的弊端。這也正是針對我國一些著名企業(yè)的現(xiàn)狀調查，多元化、國際化均不被認為是企業(yè)的主要問題，人們反而認為接班人問題才是企業(yè)面臨的重要問題的根本原因。

近年來，國內接二連三地出現(xiàn)問題企業(yè)家，社會總歸咎于國家法治土壤的不健全，實際上這些“企業(yè)家”最缺乏的正是對自身企業(yè)文化和核心價值觀的正確認識。我國企業(yè)需要通過制度來強化科學管理，依靠文化來構筑企業(yè)愿景，憑借團隊來完成組織使命。應該警惕的是，企業(yè)文化過于牽就企業(yè)領導人的主觀意愿，把企業(yè)文化等同于一把手的自我文化，從而忽略了市場經濟的客觀要求。由于企業(yè)領導人的命運決定了企業(yè)文化的命運，最終決定了企業(yè)的命運，企業(yè)文化就成為了企業(yè)凝聚力的“空中樓閣”。面對中國國情及其文化歷史傳

（本文作者系《銷售與市場》雜志執(zhí)行總編）

責任編輯：王 纓

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