王石，一個(gè)浪漫的人，在SARS風(fēng)行時(shí)，人家是大門不出，而他卻站在了珠峰之顛，王石，一個(gè)具有理想主義色彩的人，他倡導(dǎo)“每個(gè)員工都應(yīng)該擁有健康豐盛的人生”，但卻在很長的一段時(shí)期，讓許多員工承受著無休止的加班。就是這樣一個(gè)人，親手鑄造了一個(gè)房地產(chǎn)企業(yè)的優(yōu)秀文化，但萬科(相關(guān)專題：萬科加盟)的員工私底下卻戲稱這是萬科的“光棍文化”。
　　“光棍文化”

　　給人才更多發(fā)展空間

　　加班到連私人生活都受到嚴(yán)重的阻礙，可能是很多人都無法理解的，但是萬科副總莫軍卻有不同的見解：“許多管理者的成長是從慘無人道的加班中歷練出來的”。房地產(chǎn)行業(yè)的特征決定了加班的普遍現(xiàn)象，其實(shí)以加班的形式來衡定人才，可以說他是對(duì)工作的投入態(tài)度，是一種生活方式的選擇，不僅會(huì)讓人享受到充實(shí)，同時(shí)也可以讓我們的員工有更多的機(jī)會(huì)成就自己的事業(yè)。你想想，加班，累的就是那么一段時(shí)間，但是出來的成績肯定不同，同時(shí)，你在加班過程中，所磨練的意志，可能對(duì)你更有幫助。萬科的老板王石，當(dāng)年在辦公室里不知埋頭苦干多少個(gè)深夜，才創(chuàng)造出了萬科今天的輝煌。

　　光棍一說可能更多的是員工們對(duì)萬科人才環(huán)境的一個(gè)調(diào)侃方式，但不管怎么說，萬科是中國房地產(chǎn)界最優(yōu)秀的公司之一，公司的業(yè)績和眾多優(yōu)秀員工的云集是我們最有力的證明。

　　北京萬通的馮侖曾寫過一篇文章叫做《學(xué)習(xí)萬科好榜樣》，文章大抵意思是：萬科有一套很不錯(cuò)的核心價(jià)值觀和企業(yè)文化，以王石為首的公司管理團(tuán)隊(duì)始終以職業(yè)經(jīng)理的道德操守嚴(yán)格要求自己，所以萬科能很先進(jìn)，他的價(jià)值觀和企業(yè)文化甚至能成為萬科的品牌價(jià)值。而王石認(rèn)為，人才是一條理性的河流，哪里有谷地，就向哪里匯聚。尊重人，為優(yōu)秀的人才創(chuàng)造一個(gè)和諧、富有激情的環(huán)境，是萬科成功的首要因素。

　　人才被認(rèn)為是萬科最重要的資源，這個(gè)觀念在萬科被王石提出來時(shí)是1988年，那時(shí)，業(yè)界眾多人士認(rèn)為對(duì)于公司當(dāng)時(shí)的發(fā)展，土地、資金比人才更重要。但王石卻開創(chuàng)了“人才是萬科的資本，是萬科核心競爭力”的人才觀。他們致力要成為學(xué)習(xí)型的組織，他們要讓員工在萬科的生活中增值，他們對(duì)員工有充分的尊重，他們要做行業(yè)的領(lǐng)跑者并讓萬科成為職業(yè)經(jīng)理人當(dāng)家的公司。

　　找人

　　親屬不共事

　　如果說萬科對(duì)人才的尋找有與眾不同之處，那么就是親屬不共事了。盡管“舉賢不避親”在很多公司里都存在，但王石卻不這么看，他要給員工創(chuàng)造機(jī)會(huì)均等的環(huán)境。他覺得親戚朋友如果都在一家公司，無法形成公平的競爭機(jī)制，所以舉賢一定要避親。

　　據(jù)說14年前，王石曾離開公司去外地學(xué)習(xí)一年，回來后發(fā)現(xiàn)他那畢業(yè)于吉林大學(xué)國際金融專業(yè)的表妹在公司上班，這是萬科需要的人才，但硬是被王石勸走，王石的邏輯是“如果你有本事，去哪里都能施展;如果你沒本事，憑什么在我這兒混?”在今天的萬科，沒有王石的大學(xué)同學(xué)，沒有他的部隊(duì)?wèi)?zhàn)友，也沒有他兒時(shí)的玩伴。

　　萬科的人力資源部對(duì)此的解釋是：“我們主要考慮的是要避免傳統(tǒng)企業(yè)人際關(guān)系復(fù)雜所帶來的管理問題，給職員提供公平競爭的機(jī)會(huì)，希望公司內(nèi)的年輕職員完全憑自身的能力來獲得沒有天花板的上升空間，而不是靠裙帶關(guān)系。”

　　萬科尋找人才及其對(duì)人才吸引的法寶。首推的是公司本身的發(fā)展所能給員工提供的眾多機(jī)會(huì)，但最重要的一點(diǎn)是：“萬科充滿理想主義色彩的企業(yè)文化是職業(yè)經(jīng)理人難于抵擋的誘惑”。

　　畢業(yè)于上海交通大學(xué)的張朋坦言，2000年找工作時(shí)，放棄在上海的工作機(jī)會(huì)，選擇到萬科來，就是沖著萬科動(dòng)人的一句話——“致力于培養(yǎng)職業(yè)經(jīng)理”。

　　就連王石本人，也是把自己當(dāng)成職業(yè)經(jīng)理人發(fā)展，而不是以企業(yè)家自居的。在提倡職業(yè)經(jīng)理人的萬科，規(guī)范化被稱為企業(yè)的生命線。而職業(yè)經(jīng)理人最離不開的是職業(yè)道德。萬科人力資源總監(jiān)解凍說：萬科招人的首要原則即是“德才兼?zhèn)洌缘聻橄?rdquo;，然后還有專業(yè)技能、團(tuán)隊(duì)精神、學(xué)習(xí)能力、理性等等因素。

　　用人

　　不再反對(duì)空降兵

　　在萬科，有這樣一個(gè)故事：原北京建筑設(shè)計(jì)院深圳分院的副院長肖楠跳槽到萬科不久，萬科副總告訴他，總部要成立設(shè)計(jì)工程部，由肖楠負(fù)責(zé)。雙方在電話中簡單談了十幾分鐘。按肖楠過去的思維，他覺得在做之前，領(lǐng)導(dǎo)會(huì)找他談，并提出詳細(xì)的宏圖。于是他靜靜的等待，直到副總問其進(jìn)度為何還不見動(dòng)靜時(shí)，肖楠才明白，萬科的工作方式有點(diǎn)與眾不同，一件事情交給了你，就要你去想、去辦。當(dāng)肖楠趕寫完部門規(guī)劃向領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)時(shí)才知道，其實(shí)領(lǐng)導(dǎo)早胸有成竹，每一點(diǎn)都想得比較透徹，可就是不告訴員工，為的就是激發(fā)員工的創(chuàng)造性，這才能由下至上產(chǎn)生碰撞。

　　以前，萬科是反對(duì)“空降部隊(duì)”的，用人主要以內(nèi)部提拔為主，自己培養(yǎng)人才，所以愛招應(yīng)屆大學(xué)生或大學(xué)畢業(yè)三年左右的人，然后放到基層開始自己培養(yǎng)。內(nèi)部培養(yǎng)提拔的，早經(jīng)過萬科的“洗腦”，雖說能很好地在工作中把握萬科的價(jià)值觀和企業(yè)文化，但缺發(fā)創(chuàng)新性。自2000年后，萬科開始有意識(shí)的在行業(yè)內(nèi)挖人，萬科副總劉愛民、北京萬科老總吳有富就是從中海挖來的。這些空降部隊(duì)，大都來自五湖四海，對(duì)如何融入萬科文化可以說就是一種挑戰(zhàn)，但這才能引發(fā)新動(dòng)力，滿足萬科在項(xiàng)目發(fā)展上的各方面需要。

　　不管是空降的，還是內(nèi)部培養(yǎng)的，讓員工機(jī)會(huì)均等的公平競爭是萬科的理想，萬科用人，盡可能的給員工足夠的舞臺(tái)去發(fā)揮去成長。

　　育人

　　學(xué)習(xí)是一種生活方式

　　“學(xué)習(xí)是一種生活方式”，萬科育人，是讓員工不斷地去超越自己。萬科自己的口號(hào)就有“致力成為學(xué)習(xí)型組織”，讓員工通過學(xué)習(xí)創(chuàng)造自我，擴(kuò)展創(chuàng)造未來的能量。

　　因?yàn)橐铝ε囵B(yǎng)職業(yè)經(jīng)理階層，教育和訓(xùn)練成了萬科管理的重要組成部分。畢業(yè)于北京大學(xué)的付凱，到萬科報(bào)道的第三天就被派到廣州參加外部培訓(xùn)。萬科的各類經(jīng)理、管理、營銷、建筑、技術(shù)、藝術(shù)等講座，讓他覺得比在北大聽過的講座還要多。付凱說在萬科，我了解了哥特式、后現(xiàn)代建筑和解構(gòu)主義;明白了資產(chǎn)負(fù)債表、流動(dòng)比率和速動(dòng)比率;學(xué)會(huì)了制作網(wǎng)頁;還認(rèn)識(shí)了CALLCENTRE和CRM……，事實(shí)上我也是在萬科才真正知道什么是人力資源管理。如今，付凱已成了一個(gè)全能型的人才。

　　留人

　　尊重員工的離職

　　萬科按職業(yè)經(jīng)理人的模式培育了許多優(yōu)秀的人才。同時(shí)，也有不少的人才在成長后離開了萬科，業(yè)內(nèi)有種說法，萬科是房地產(chǎn)行業(yè)的“黃浦軍校”。

　　員工的去留，萬科認(rèn)為，對(duì)主動(dòng)選擇離職的職員，公司應(yīng)予以理解和尊重，而在經(jīng)過能力考察和崗位需要后，也允許離開的員工再回來。據(jù)說萬科有很多職員屬于“幾進(jìn)幾出”。

　　王石認(rèn)為萬科高層管理人員的流動(dòng)對(duì)房地產(chǎn)行業(yè)的發(fā)展功不可沒，他們的離去同時(shí)也為萬科其他員工騰出了一個(gè)上升的空間。

　　而現(xiàn)任總經(jīng)理郁亮則認(rèn)為，“萬科培養(yǎng)的是職業(yè)經(jīng)理人，職業(yè)經(jīng)理人的最大特點(diǎn)就是市場化和可流動(dòng)，對(duì)我們來講，如果我們有機(jī)會(huì)為行業(yè)培養(yǎng)更多的優(yōu)秀人才，也是我們企業(yè)成功的標(biāo)志之一。”

　　萬科最有特色的一個(gè)改動(dòng)就體現(xiàn)在《職員手冊(cè)》上，原公司鼓勵(lì)長期服務(wù)，以為職員提供理想之終生職業(yè)為己任，但現(xiàn)在卻把這一條款改為公司為職員提供可持續(xù)發(fā)展的機(jī)會(huì)和空間?，F(xiàn)在萬科的口號(hào)就形成了：“鼓勵(lì)職員長期服務(wù)，反對(duì)終身雇傭制”。

　　企業(yè)的真正價(jià)值是關(guān)鍵人才群體，一個(gè)優(yōu)秀的企業(yè)家、幾個(gè)核心營銷、技術(shù)人員和幾個(gè)好的職業(yè)管理者可能就是企業(yè)的大半財(cái)富。所以無論是萬科的姚牧民、林少洲等這些高層人員的出走，還是那些“幾進(jìn)幾出”的低層人員，今天的萬科已形成了自己比較穩(wěn)固的職業(yè)經(jīng)理人隊(duì)伍，他們的企業(yè)依然充滿著浪漫和理想主義，他們的人才環(huán)境也依然倡導(dǎo)著“創(chuàng)造健康豐盛的人生”這或許如同他們的老板，也如同他們有特色的“光棍文化”，或許我們看到的并非完全如他們宣傳的那樣好，但不管怎么說，他們公司的理想目標(biāo)都逐一在實(shí)現(xiàn)，而且會(huì)發(fā)展得越來越好。

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