企業(yè)文化是企業(yè)在長期經(jīng)營管理實踐中形成的使命、愿景、價值觀、經(jīng)營理念、宗旨、管理制度以及員工行為準則等，是員工堅信不疑的信念和已經(jīng)形成習慣的行為方式的總和。企業(yè)文化對企業(yè)經(jīng)濟指標的直接貢獻是有限的，甚至可以說是微乎其微的，但由于不同企業(yè)的文化各有千秋，具有不可復制、不可轉(zhuǎn)移、不可剽竊的特點，就像張維迎老師談到企業(yè)的核心競爭力“偷不去、買不來、拆不開、帶不走、溜不掉”一樣，企業(yè)文化深深地烙在每個員工的心里，浸在每個管理環(huán)節(jié)中，灑滿企業(yè)的每個角落，并潛移默化中影響著企業(yè)的運作和發(fā)展，因此企業(yè)文化理所當然成為企業(yè)永葆青春的“獨門秘笈”。
　　面對這本“獨門秘笈”，不同的企業(yè)，“道行”深淺不一、自身條件不同，其“修煉”的方式和方法也有所不同，但一致的是所有的企業(yè)文化建設都虛實并舉。友泰咨詢UTC在實踐中總結(jié)了兩種企業(yè)文化建設的模式，兩者最大的不同就在于虛實孰先孰后。

　　一、先虛后實型

　　這種模式下的企業(yè)往往具有十分悠久的歷史、深厚的文化底蘊和挖掘的潛力。企業(yè)通過去其糟粕，取其精華，提煉總結(jié)企業(yè)的文化精髓，做好“虛”的工作，然后再從企業(yè)的管理制度、操作流程、員工行為等入手逐步實現(xiàn)文化“實”的過程。整個建設自上而下，渾然一體，實現(xiàn)了企業(yè)“理想照進現(xiàn)實”的初衷。

　　基于豐富的實戰(zhàn)經(jīng)驗，友泰咨詢UTC總結(jié)了企業(yè)文化建設先虛后實型的“五步走”戰(zhàn)略。

　　首先，企業(yè)需要提煉文化，其主要途徑有：

　　1、訪談：通過與企業(yè)領導、部門負責人、基層員工，尤其是老員工的交談，了解企業(yè)的歷史演變過程、企業(yè)的重大事件、歷任領導者的個人風格及其與企業(yè)價值觀理念的關系、企業(yè)的管理制度、企業(yè)員工的心理契約、行業(yè)背景、地域文化等，從各個角度解讀企業(yè)文化;

　　2、文獻查閱：收集閱讀企業(yè)志、內(nèi)部報刊雜志、書籍、影像記錄、領導講話稿、內(nèi)部發(fā)文、管理制度匯編等

　　3、問卷調(diào)查：在指定人群范圍內(nèi)，發(fā)放一定量設計規(guī)范的問卷，內(nèi)含結(jié)構(gòu)化和非結(jié)構(gòu)化問題，這種方式往往是在問卷設計者對文化已有初步把握并形成文化框架的基礎上進行的;

　　4、座談：領導、部門負責人、員工代表進行頭腦風暴，集思廣益。

　　《企業(yè)文化手冊》是文化提煉的重要成果之一，也是整個建設的。

　　其次，企業(yè)領導和管理層開始布道。可以通過召開“企業(yè)文化建設啟動大會”、演講比賽、知識競賽、班組討論學習、黨支部組織生活、征文大賽、版報、標語、刊物、內(nèi)部媒體、企業(yè)標志設計等多種多樣的方式最大范圍地傳播企業(yè)文化，讓員工先從感性上知曉文化、認同文化、接受文化。

　　然后，設計企業(yè)文化管理體制，制定企業(yè)文化建設規(guī)劃。這一階段的工作主要包括設立文化建設的管理組織并明確其職責、劃分文化建設階段并擬定階段目標、年度目標、部門目標等。

　　再次，進行企業(yè)制度匹配度審查。這種審查可以從兩條線著手，一種是制度路線，即羅列制度條文，逐條挖掘所反映的文化導向，實施對比分析，確定條文和文化的匹配性，提出改進建議;另外一種就是文化路線，即羅列文化元素，確定每一元素的落實要求，查找現(xiàn)有制度是否已有體現(xiàn)，確定匹配性并提出改進意見。

　　最后，友泰咨詢UTC強調(diào)，企業(yè)要進行企業(yè)文化建設的效果評估與改進。企業(yè)文化建設評估就像績效管理一樣，利用重要指標對文化建設情況進行評價。評價指標主要有企業(yè)文化知曉度、培訓普及率、認同度、任務按計劃完成率、活動參與率、員工滿意度、匹配度審查完成率等。利用這些指標評價出企業(yè)、部門、個人文化建設的成效，并挑選出需要改進的部門，共同提出改進計劃，將企業(yè)文化建設進行到底。

　　這種先虛后實的企業(yè)文化建設模式，是將理念由上至下逐步貫徹，由虛到實層層深入，是人們普遍認同的“文化落地”的過程。

　　二、先實后虛型

　　友泰咨詢UTC在實踐中還看到企業(yè)文化建設的另一種模式，這種模式與先虛后實型相比，完全逆向而行，它是自下而上，由實入虛，實現(xiàn)文化從地面到天空起飛的過程。用“這里的黎明靜悄悄”來形容這種企業(yè)文化建設的方式再準確不過了，較前者而言，它沒有豪言壯語、沒有華麗的外表、更沒有喧鬧的場面，它只是找準切入點，以點帶線、以線成面、面面俱到、自成一體。對于管理者而言，變革的最高境界，莫過于波瀾不驚，而這種模式恰恰是在平淡處醞釀、在沉默中爆發(fā)。對于新生企業(yè)或者兼并重組企業(yè)而言，這種企業(yè)文化建設方式似一劑麻醉藥，更能夠緩解壓力、減少沖突、達成共識、促進合作。這里僅以一家煙草企業(yè)文化建設為例說明此模式在實踐中的應用。

　　煙草生產(chǎn)企業(yè)C是在煙草行業(yè)提出“深化改革，推動重組，走向聯(lián)合，共同發(fā)展”的背景下，由分居兩地的煙草企業(yè)A和B共同出資建立的。煙草生產(chǎn)企業(yè)A是當?shù)鬲毦咭?guī)模、歷史悠久的煙草生產(chǎn)基地，由于企業(yè)自身產(chǎn)品品牌在煙草市場不具絕對優(yōu)勢，所以企業(yè)為了自身的良好發(fā)展，積極響應國家政策，與行業(yè)內(nèi)品牌已發(fā)展成熟的煙草企業(yè)B聯(lián)合出資建立了一個新的煙草生產(chǎn)基地C.此時，不同地域、不同歷史背景、不同員工文化、不同生產(chǎn)流程和工藝的兩家企業(yè)如何實現(xiàn)企業(yè)文化的融合、減少文化沖突帶來的摩擦就成了雙方順利合作的關鍵。

　　A企業(yè)員工擁有艱苦奮斗、謙虛謹慎、勤勞樸實、忠于職守、追求卓越的優(yōu)秀品質(zhì)，在合作初期，因為輿論的壓力以及對原廠懷有的深厚感情，A企業(yè)員工對B企業(yè)的文化十分排斥，多數(shù)人仍然按照固有的一切制度和流程行事。而B企業(yè)并沒有因此對合作失去信心，也沒有因為自己的品牌優(yōu)勢，就對A企業(yè)施加壓力，或者在合作中“炫耀”自己的強勢地位，更沒有為了加快文化融合，給A企業(yè)強行注入文化變革針，將自己的企業(yè)文化填鴨式地硬塞給A企業(yè)的員工。相反，他們有條不紊，從細處著手，小步慢走、匍匐前進。

　　首先引進高新設備，改良煙草生產(chǎn)線，派駐專業(yè)技術(shù)人員，指導A企業(yè)煙草生產(chǎn)技術(shù)的改進，加強生產(chǎn)工藝流程管理，提高工藝環(huán)節(jié)生產(chǎn)溫度、濕度、配方比例等參數(shù)的標準要求，同時增設質(zhì)檢員、質(zhì)管員兩個崗位，加強生產(chǎn)監(jiān)控，實現(xiàn)生產(chǎn)的標準化、嚴格化、制度化。其次，B企業(yè)常常在本部對A企業(yè)人員進行技術(shù)與管理培訓，提高員工的專業(yè)素質(zhì)和能力?？吹紹企業(yè)生產(chǎn)管理和企業(yè)管理的制度化、標準化，A企業(yè)充分顯示了其謙虛謹慎、追求卓越的品質(zhì)，用海納百川的胸懷開始接受、學習、吸收、融合B企業(yè)的文化，并且開始提煉新的企業(yè)文化，利用各種傳播渠道對員工進行宣傳，就這樣，雙方文化實現(xiàn)了完美對接。

　　這種模式用“醉翁之意不在酒”的手法體現(xiàn)了“企業(yè)文化建設、不重在建設”的新立意。而它成敗的關鍵則在于選好爆發(fā)點，很多企業(yè)樂于拿人力資源管理“開刀”，希望以員工的利益為“抵押”來置換文化的推進，結(jié)果往往不盡人意。而B企業(yè)從生產(chǎn)流程——煙草行業(yè)重要的競爭力、合作雙方利益的共同點入手，撕開了雙方文化融合的突破口，通過給生產(chǎn)一線員工灌輸文化、傳播思想，并以此為起點，逐步將文化融合深入到企業(yè)的各個環(huán)節(jié)，讓企業(yè)文化扎根企業(yè)，讓雙方在合作的過程中實現(xiàn)雙贏，將企業(yè)做大、做強。

　　由此可見，文化建設，尤其是文化融合，不一定必須采用從天上到地面的落地戰(zhàn)略，也可以嘗試由地面到天空的起飛模式，即用無聲的手法、沉默的力量從企業(yè)的流程入手，緩緩推動企業(yè)文化的建設，在建設卓有成效時，企業(yè)再回首，可以更精更準地提取文化精髓。

　　在企業(yè)的管理領域里，沒有“最好”這個字眼，而只有“最適合”的存在。同樣，兩種企業(yè)文化建設也沒有優(yōu)劣之分，哪個更見效、更實用，也要因地制宜、因企而異。

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