客戶不懂，消費(fèi)者不來買單，這是誰的責(zé)任？不能怨消費(fèi)者，只能自己去調(diào)整。調(diào)整我們的賣點(diǎn)、產(chǎn)品服務(wù)，和客戶進(jìn)行有效的溝通，甚至教育。產(chǎn)品推廣和教育市場(chǎng)“1+1”，都需要有人替你買單。世間最偉大的創(chuàng)新發(fā)明，市場(chǎng)不一定馬上買單。有時(shí)候一個(gè)產(chǎn)品的研發(fā)成本只要花1元錢，教育市場(chǎng)卻要花10元錢以上，更麻煩的是還需要10年時(shí)間。整個(gè)教育過程的時(shí)間和成本是無法想象的。

　　所以你想把一個(gè)市場(chǎng)弄成的話，一定要考慮你還有多少資源。你的資源是有限的，你要先確認(rèn)目標(biāo)市場(chǎng)是否能在你的資源允許的時(shí)間范圍內(nèi)接受你的產(chǎn)品，所以滾雪球的思維是非常重要的，你要找到一個(gè)點(diǎn)讓它能夠滾動(dòng)。要滾動(dòng)起來的話，你的資源要夠，時(shí)間要夠。

　　創(chuàng)業(yè)家戊：但我們創(chuàng)業(yè)企業(yè)一沒錢，二沒資源，有沒有什么低成本的方法實(shí)現(xiàn)自己品牌的推廣，或者完成市場(chǎng)教育？

　　施振榮：我想最重要是“種子”。我們大家在創(chuàng)業(yè)的時(shí)候，實(shí)際上都在經(jīng)營(yíng)一顆優(yōu)良的種子，你要讓種子的客觀環(huán)境慢慢去形成。品牌有兩個(gè)最重要的，一是定位和價(jià)值，二是知名度。你要先把自己種子的價(jià)值開發(fā)出來，這個(gè)種子好，客戶滿意度高、贏利空間大、容易復(fù)制，同時(shí)還要建立起競(jìng)爭(zhēng)壁壘，也就是內(nèi)部的一系列組織能力。有了種子以后，在美國(guó)接下來就比較容易，因?yàn)樗袌?chǎng)比較開放，資金多，只要有種子一出現(xiàn)，資源自然就進(jìn)來了，馬上雪球就滾起來了，擋都擋不住。

　　有了一顆種子以后，還要建立一個(gè)“灘頭堡”。因?yàn)槟闼茉煲活w種子開花結(jié)果后，外界和內(nèi)部員工都會(huì)期待你開發(fā)另一顆種子，再展一片天。像Google，它不斷開發(fā)種子，幾乎要翻微軟的盤。

　　微軟最大的財(cái)產(chǎn)是什么？就是我們使用電腦的習(xí)慣，要翻盤就只能慢慢改變用戶用電腦的習(xí)慣。Google慢慢讓消費(fèi)者用它的產(chǎn)品，養(yǎng)成習(xí)慣，這也不是一天兩天。但最近Google的品牌價(jià)值是第7名了，微軟是第3名，這么快的時(shí)間，Google恐怕是有史以來品牌價(jià)值增長(zhǎng)最快的一個(gè)品牌，只有十幾年的功夫而已。

　　創(chuàng)業(yè)家己：VC投資我們企業(yè)之后，相對(duì)來說資金不成問題，但像我們很多創(chuàng)業(yè)者通常在業(yè)務(wù)上很強(qiáng)，有市場(chǎng)拓展能力或創(chuàng)新能力，但是財(cái)務(wù)知識(shí)方面比較弱，您對(duì)這種類型的CEO有何建議？

　　施振榮：早期宏的財(cái)務(wù)是我太太在管，她管得很緊，但是后來我都交出去由專業(yè)經(jīng)理人來做。我在做宏的時(shí)候，最重視的就是財(cái)務(wù)。財(cái)務(wù)有一些基本的原則，比如說第一不用短期資金做長(zhǎng)期投資，只能買原材料，不能用于擴(kuò)張組織，也不能做研發(fā)；第二絕對(duì)不為別人的借貸提供背書和擔(dān)保，因?yàn)檫@個(gè)風(fēng)險(xiǎn)我沒辦法控制，所以要百分之百的避免；第三就是做生意不放賬，除了政府以外。這個(gè)傳統(tǒng)至今仍有，今年美國(guó)的家電賣場(chǎng)CircuitCity倒閉，全世界只有一家供貨商避免了損失，就是宏。

　　公司治理不是靠證監(jiān)會(huì)的規(guī)定，這些原則都是通過專業(yè)經(jīng)理人去執(zhí)行。財(cái)務(wù)的東西是紀(jì)律，CEO要約束自己，如果CEO不自律的話，CFO就會(huì)頭大了，因?yàn)樗荂EO雇來的，要配合CEO。所以，財(cái)務(wù)管理有很多專業(yè)的內(nèi)容，但最基本的原則CEO要知道。像我自己有一段時(shí)間經(jīng)驗(yàn)不足，公司上市以后錢很多，買了很多房地產(chǎn)，到處擴(kuò)張。這本來也是合理的，如果公司繼續(xù)能賺錢，我的資金也是夠的，但公司一旦虧本就籌不到錢了，你的資金都轉(zhuǎn)去做長(zhǎng)期投資了。當(dāng)時(shí)我就放棄了所有長(zhǎng)期投資，把地賣掉，股權(quán)賣掉，換現(xiàn)金回來，要命不要面子。



　　所以公司有錢，這個(gè)錢是誰的？不是你自己的，就算99%是你的錢，那你要保護(hù)別人1%的錢，做企業(yè)一定要有這個(gè)態(tài)度。實(shí)質(zhì)上公司的錢一部分是銀行的，一部分是供應(yīng)商的，還有一部分是股東的，而公司的錢平常也分不出來是誰的，你就要有一個(gè)紀(jì)律，你要知道你是替所有利益相關(guān)者在做決策，不是替你自己決策，除非你是100%擁有這家企業(yè)。就算你100%擁有，還有兩個(gè)問題，一個(gè)是不要跟自己的錢過意不去，隨便去承擔(dān)不必要的風(fēng)險(xiǎn)，第二你還要對(duì)員工負(fù)責(zé)。

　　最大的忌諱就是杠桿，好的時(shí)候杠桿能賺很多錢，不好的時(shí)候杠桿就能拖垮公司。有很多人莫名其妙的賺錢，抓住機(jī)會(huì)了，也有很多人連怎么死的都不知道。這是我在臺(tái)灣看到的。

　　你賺錢的時(shí)候，要分給員工，但企業(yè)高管的分紅要分批分期，在事后發(fā)放。因?yàn)楦吖艿臎Q策要幾年后才能看到結(jié)果，如果他做短期行為把業(yè)績(jī)弄上去，埋了一顆定時(shí)炸彈在那里怎么辦？這次金融危機(jī)之后，美國(guó)金融業(yè)也在討論實(shí)行這種機(jī)制，因?yàn)樗麄兯械腃EO都是過路客，永續(xù)經(jīng)營(yíng)的思維不是很強(qiáng)，而我們是很多年前就考慮到這點(diǎn)了。

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