經(jīng)銷商隊(duì)伍發(fā)展滯后需引起重視和引導(dǎo)
　　經(jīng)銷商群體作為一個整體,其隊(duì)伍的發(fā)展問題，一直是營銷界比較困惑的問題。由于經(jīng)銷商與制造商隊(duì)伍發(fā)育的整體滯后性，經(jīng)銷商在營銷界一直缺乏代言人。經(jīng)銷商在廠商關(guān)系上的弱勢是經(jīng)銷商的發(fā)展歷史造成的，加上在制造商與經(jīng)銷商合作的過程中，制造商的代言人對經(jīng)銷商進(jìn)行所謂的“愚商”教育，經(jīng)銷商隊(duì)伍的自身發(fā)展問題，一直期待著營銷界的重視和正確的引導(dǎo)。

　　我們通常說的經(jīng)銷商隊(duì)伍是個什么群體呢？他們大概是這樣一群人：從制造商那里獲得一定的授權(quán)，通過付費(fèi)的方式購進(jìn)產(chǎn)品或服務(wù)，依靠自身的資源或優(yōu)勢，向下線客戶提供有價值的產(chǎn)品或服務(wù)，自身獲得有價值的回報(bào)。他們的核心優(yōu)勢是分銷功能，在整個的營銷價值鏈中起到物流、倉儲、資金、分銷等不可替代的職能。

　　由于中國改革開放時間較短，經(jīng)銷商隊(duì)伍發(fā)育成熟度不夠，整個經(jīng)銷商隊(duì)伍素質(zhì)參差不齊。行業(yè)不一樣，經(jīng)銷商的發(fā)育水平也不一樣。一個自然人可以承擔(dān)起上述職能，一個組織也可以承擔(dān)起這個職能。做得好壞大小差異很大。而典型的經(jīng)銷商的畫像是這樣的：擁有2-3臺車，7-8個人， 經(jīng)銷了兩三個品牌，小姨子是會計(jì)，老婆在家看著門店，司機(jī)是外甥，業(yè)務(wù)員是侄子。老板不用給自己定發(fā)展目標(biāo)，每天貨款賣完了錢交上來，也不用做記賬，反正是肉爛在鍋里。賺了多少不知道，倉庫里的產(chǎn)品過期了也不知道，未來怎么拓展市場不知道。這樣的管理狀態(tài)很難肩負(fù)起市場拓展的重任。經(jīng)銷商隊(duì)伍的整體發(fā)展滯后已經(jīng)阻礙了整個中國營銷水平的提高，經(jīng)銷商隊(duì)伍的管理水平急需提升。

　　不同行業(yè)的經(jīng)銷商發(fā)育成熟度差別很大

　　不同行業(yè)的經(jīng)銷商發(fā)育成熟度差別很大。對于快速消費(fèi)品行業(yè)而言，隨著行業(yè)競爭度的加劇，產(chǎn)品的同質(zhì)化嚴(yán)重。制造商為了獲得渠道優(yōu)勢，在渠道上普遍推行以渠道精耕和銷售工作重心下沉為內(nèi)容的渠道策略。這主要是源于快消品領(lǐng)域的經(jīng)銷商整體能力落后。在以流通為主渠道的渠道結(jié)構(gòu)狀況下，價格低和服務(wù)好成了經(jīng)銷商的核心競爭力，而這兩項(xiàng)競爭要素都構(gòu)成不了形成壁壘的競爭優(yōu)勢。經(jīng)銷商隊(duì)伍進(jìn)入門檻較低，于是經(jīng)銷商隊(duì)伍整體的落后性便不可避免。這些行業(yè)經(jīng)銷商的經(jīng)營特點(diǎn)是規(guī)模小、利潤低、缺乏專業(yè)的營銷隊(duì)伍、管理落后。而制造商的渠道策略會進(jìn)一步惡化經(jīng)銷商在廠商合作中的地位，經(jīng)銷商在渠道價值鏈中的資金功能、配送功能會體現(xiàn)的越來越突出。在這種廠商合作模式下，當(dāng)眾多的、規(guī)模不大的經(jīng)銷商開始不滿于經(jīng)營現(xiàn)狀（區(qū)域小、利潤低、受制于廠家）的時候，一些經(jīng)銷商開始轉(zhuǎn)行、轉(zhuǎn)型、或退出，經(jīng)銷商的數(shù)-全球品牌網(wǎng)-量會大幅度地減少，能夠存活下來的經(jīng)銷商在廠商合作中的談判地位會得到明顯改善。這些經(jīng)銷商必然會尋求擴(kuò)大經(jīng)銷區(qū)域，增加經(jīng)銷品種、增加經(jīng)銷利潤等要求。另一方面，在廠商合作中嘗夠“渠道過度下沉”、“廠家承擔(dān)職能過多造成費(fèi)用居高不下”苦頭的制造商逐漸地推動快速消費(fèi)品行業(yè)廠商職能分工重新界定，經(jīng)銷商隊(duì)伍快速整合與整體水平提升的原因有很多，基礎(chǔ)原因是經(jīng)銷商行業(yè)利潤率的普遍降低及制造商對渠道中心下沉和通路精耕策略的反思，直接原因是制造商上游原材料、運(yùn)費(fèi)等各項(xiàng)經(jīng)營費(fèi)用上漲帶來的成本壓力及以渠道結(jié)構(gòu)中商超渠道的快速崛起為主的渠道變革?；谏鲜鲈颍?jīng)銷商與廠家之間的分工界定趨向合理，經(jīng)銷商的價值和地位得以重新認(rèn)定和回歸。

　　白酒類行業(yè)與快消品行業(yè)的廠商職責(zé)分工的形成路徑有很大的不同。白酒是在家門口的國際化市場競爭中最“中國”最純粹的本土行業(yè)。白酒作為一種文化或精神產(chǎn)品，特別是全國化的高端品牌，其附加值一直較高，其廠商職責(zé)分工更傾向于理性意義上的廠商職責(zé)分工-全球品牌網(wǎng)-：廠家承擔(dān)品牌建設(shè)及產(chǎn)品的研發(fā)和生產(chǎn)職能，經(jīng)銷商承擔(dān)市場拓展、渠道建設(shè)等職能。雖然就影響廠商職責(zé)分工的因素中同樣有與快消品行業(yè)一樣的要素，但由于中國特有的渠道歷史（國有副食品公司、國有糖酒公司為最早的白酒品牌的經(jīng)銷商）及白酒經(jīng)銷商的利潤較高對業(yè)外資本（綜合能力較強(qiáng)的經(jīng)銷商）的吸引，加上中國白酒企業(yè)制造商的體制（普遍為國有企業(yè)）帶來的整體管理水平落后，在白酒業(yè)的廠商分工中，經(jīng)銷商一直處于較為主導(dǎo)的地位。隨著高端白酒行業(yè)中團(tuán)購渠道的興起和主導(dǎo)，對于一些品牌力不強(qiáng)的全國化的高檔品牌而言，拓展市場所必須的公關(guān)能力、人脈資源、營銷策劃能力等要素成為構(gòu)成經(jīng)銷商的核心競爭優(yōu)勢和競爭力，擁有資源的經(jīng)銷商在廠商合作中的主導(dǎo)地位會進(jìn)一步提升?；蛘哒f，理性意義上的廠商分工會在白酒業(yè)率先實(shí)現(xiàn)。“大商”時代在白酒業(yè)提前到來。

　　“成熟”經(jīng)銷商的管理方法與其規(guī)模相比嚴(yán)重滯后

　　不同行業(yè)的經(jīng)銷商主導(dǎo)職能不同，特定的行業(yè)發(fā)展歷史成就了不同行業(yè)廠商合作中的經(jīng)銷商的地位。白酒業(yè)的發(fā)展歷史及高檔酒的競爭趨勢會進(jìn)一步提升白酒經(jīng)銷商在廠商合作中的主導(dǎo)地位。白酒業(yè)的經(jīng)銷商相對于方便面、飲料、啤酒、洗化等快消品而言，其核心職能發(fā)育較為完善。從這個意義上來說，我們將這些擁有全國化領(lǐng)袖品牌經(jīng)銷權(quán)，在自己區(qū)域市場成為同行中的前三名，且其核心職能發(fā)育較為完善的經(jīng)銷商稱之為“成熟”的經(jīng)銷商。同時，由于其在整個隊(duì)伍中的暫時領(lǐng)先甚或驕傲，其在業(yè)務(wù)多元化上的無序甚或投資失誤，導(dǎo)致其在業(yè)務(wù)單元管理上的方向性錯誤；其在基礎(chǔ)業(yè)務(wù)白酒的經(jīng)銷上失誤頻出；內(nèi)部管理、市場拓展、團(tuán)隊(duì)建設(shè)、績效考核等方面的問題嚴(yán)重；人才流失嚴(yán)重；現(xiàn)有員工出工不出力；部門建設(shè)是有部門無職能發(fā)揮；老顧客流失嚴(yán)重而新顧客開發(fā)不來；業(yè)務(wù)靠吃老本（過去打下的基礎(chǔ)）；新代理的品牌沒有一個在自己手中成活或真正有效拓展（或者品牌與市場地位極其不匹配）……

　　所有這些普遍現(xiàn)象，反映一個共同的問題：“成熟”經(jīng)銷商發(fā)展無戰(zhàn)略，管理無章法，目標(biāo)無落實(shí)。他們大部分還在用創(chuàng)業(yè)時簡單粗放的方法來管理現(xiàn)在規(guī)模已經(jīng)高達(dá)數(shù)億的大公司（集團(tuán)），落后管理的危機(jī)隱藏在日常細(xì)節(jié)中，沒有危機(jī)成了“成熟”經(jīng)銷商最大的危機(jī)。

　　成熟的經(jīng)銷商應(yīng)該因時而動，快速的調(diào)整不適應(yīng)的管理，以便更加成熟和穩(wěn)健的發(fā)展。

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