經(jīng)銷商隊伍發(fā)展滯后需引起重視和引導
　　經(jīng)銷商群體作為一個整體,其隊伍的發(fā)展問題，一直是營銷界比較困惑的問題。由于經(jīng)銷商與制造商隊伍發(fā)育的整體滯后性，經(jīng)銷商在營銷界一直缺乏代言人。經(jīng)銷商在廠商關系上的弱勢是經(jīng)銷商的發(fā)展歷史造成的，加上在制造商與經(jīng)銷商合作的過程中，制造商的代言人對經(jīng)銷商進行所謂的“愚商”教育，經(jīng)銷商隊伍的自身發(fā)展問題，一直期待著營銷界的重視和正確的引導。

　　我們通常說的經(jīng)銷商隊伍是個什么群體呢？他們大概是這樣一群人：從制造商那里獲得一定的授權，通過付費的方式購進產品或服務，依靠自身的資源或優(yōu)勢，向下線客戶提供有價值的產品或服務，自身獲得有價值的回報。他們的核心優(yōu)勢是分銷功能，在整個的營銷價值鏈中起到物流、倉儲、資金、分銷等不可替代的職能。

　　由于中國改革開放時間較短，經(jīng)銷商隊伍發(fā)育成熟度不夠，整個經(jīng)銷商隊伍素質參差不齊。行業(yè)不一樣，經(jīng)銷商的發(fā)育水平也不一樣。一個自然人可以承擔起上述職能，一個組織也可以承擔起這個職能。做得好壞大小差異很大。而典型的經(jīng)銷商的畫像是這樣的：擁有2-3臺車，7-8個人， 經(jīng)銷了兩三個品牌，小姨子是會計，老婆在家看著門店，司機是外甥，業(yè)務員是侄子。老板不用給自己定發(fā)展目標，每天貨款賣完了錢交上來，也不用做記賬，反正是肉爛在鍋里。賺了多少不知道，倉庫里的產品過期了也不知道，未來怎么拓展市場不知道。這樣的管理狀態(tài)很難肩負起市場拓展的重任。經(jīng)銷商隊伍的整體發(fā)展滯后已經(jīng)阻礙了整個中國營銷水平的提高，經(jīng)銷商隊伍的管理水平急需提升。

　　不同行業(yè)的經(jīng)銷商發(fā)育成熟度差別很大

　　不同行業(yè)的經(jīng)銷商發(fā)育成熟度差別很大。對于快速消費品行業(yè)而言，隨著行業(yè)競爭度的加劇，產品的同質化嚴重。制造商為了獲得渠道優(yōu)勢，在渠道上普遍推行以渠道精耕和銷售工作重心下沉為內容的渠道策略。這主要是源于快消品領域的經(jīng)銷商整體能力落后。在以流通為主渠道的渠道結構狀況下，價格低和服務好成了經(jīng)銷商的核心競爭力，而這兩項競爭要素都構成不了形成壁壘的競爭優(yōu)勢。經(jīng)銷商隊伍進入門檻較低，于是經(jīng)銷商隊伍整體的落后性便不可避免。這些行業(yè)經(jīng)銷商的經(jīng)營特點是規(guī)模小、利潤低、缺乏專業(yè)的營銷隊伍、管理落后。而制造商的渠道策略會進一步惡化經(jīng)銷商在廠商合作中的地位，經(jīng)銷商在渠道價值鏈中的資金功能、配送功能會體現(xiàn)的越來越突出。在這種廠商合作模式下，當眾多的、規(guī)模不大的經(jīng)銷商開始不滿于經(jīng)營現(xiàn)狀（區(qū)域小、利潤低、受制于廠家）的時候，一些經(jīng)銷商開始轉行、轉型、或退出，經(jīng)銷商的數(shù)-全球品牌網(wǎng)-量會大幅度地減少，能夠存活下來的經(jīng)銷商在廠商合作中的談判地位會得到明顯改善。這些經(jīng)銷商必然會尋求擴大經(jīng)銷區(qū)域，增加經(jīng)銷品種、增加經(jīng)銷利潤等要求。另一方面，在廠商合作中嘗夠“渠道過度下沉”、“廠家承擔職能過多造成費用居高不下”苦頭的制造商逐漸地推動快速消費品行業(yè)廠商職能分工重新界定，經(jīng)銷商隊伍快速整合與整體水平提升的原因有很多，基礎原因是經(jīng)銷商行業(yè)利潤率的普遍降低及制造商對渠道中心下沉和通路精耕策略的反思，直接原因是制造商上游原材料、運費等各項經(jīng)營費用上漲帶來的成本壓力及以渠道結構中商超渠道的快速崛起為主的渠道變革?；谏鲜鲈?，經(jīng)銷商與廠家之間的分工界定趨向合理，經(jīng)銷商的價值和地位得以重新認定和回歸。

　　白酒類行業(yè)與快消品行業(yè)的廠商職責分工的形成路徑有很大的不同。白酒是在家門口的國際化市場競爭中最“中國”最純粹的本土行業(yè)。白酒作為一種文化或精神產品，特別是全國化的高端品牌，其附加值一直較高，其廠商職責分工更傾向于理性意義上的廠商職責分工-全球品牌網(wǎng)-：廠家承擔品牌建設及產品的研發(fā)和生產職能，經(jīng)銷商承擔市場拓展、渠道建設等職能。雖然就影響廠商職責分工的因素中同樣有與快消品行業(yè)一樣的要素，但由于中國特有的渠道歷史（國有副食品公司、國有糖酒公司為最早的白酒品牌的經(jīng)銷商）及白酒經(jīng)銷商的利潤較高對業(yè)外資本（綜合能力較強的經(jīng)銷商）的吸引，加上中國白酒企業(yè)制造商的體制（普遍為國有企業(yè)）帶來的整體管理水平落后，在白酒業(yè)的廠商分工中，經(jīng)銷商一直處于較為主導的地位。隨著高端白酒行業(yè)中團購渠道的興起和主導，對于一些品牌力不強的全國化的高檔品牌而言，拓展市場所必須的公關能力、人脈資源、營銷策劃能力等要素成為構成經(jīng)銷商的核心競爭優(yōu)勢和競爭力，擁有資源的經(jīng)銷商在廠商合作中的主導地位會進一步提升?；蛘哒f，理性意義上的廠商分工會在白酒業(yè)率先實現(xiàn)。“大商”時代在白酒業(yè)提前到來。

　　“成熟”經(jīng)銷商的管理方法與其規(guī)模相比嚴重滯后

　　不同行業(yè)的經(jīng)銷商主導職能不同，特定的行業(yè)發(fā)展歷史成就了不同行業(yè)廠商合作中的經(jīng)銷商的地位。白酒業(yè)的發(fā)展歷史及高檔酒的競爭趨勢會進一步提升白酒經(jīng)銷商在廠商合作中的主導地位。白酒業(yè)的經(jīng)銷商相對于方便面、飲料、啤酒、洗化等快消品而言，其核心職能發(fā)育較為完善。從這個意義上來說，我們將這些擁有全國化領袖品牌經(jīng)銷權，在自己區(qū)域市場成為同行中的前三名，且其核心職能發(fā)育較為完善的經(jīng)銷商稱之為“成熟”的經(jīng)銷商。同時，由于其在整個隊伍中的暫時領先甚或驕傲，其在業(yè)務多元化上的無序甚或投資失誤，導致其在業(yè)務單元管理上的方向性錯誤；其在基礎業(yè)務白酒的經(jīng)銷上失誤頻出；內部管理、市場拓展、團隊建設、績效考核等方面的問題嚴重；人才流失嚴重；現(xiàn)有員工出工不出力；部門建設是有部門無職能發(fā)揮；老顧客流失嚴重而新顧客開發(fā)不來；業(yè)務靠吃老本（過去打下的基礎）；新代理的品牌沒有一個在自己手中成活或真正有效拓展（或者品牌與市場地位極其不匹配）……

　　所有這些普遍現(xiàn)象，反映一個共同的問題：“成熟”經(jīng)銷商發(fā)展無戰(zhàn)略，管理無章法，目標無落實。他們大部分還在用創(chuàng)業(yè)時簡單粗放的方法來管理現(xiàn)在規(guī)模已經(jīng)高達數(shù)億的大公司（集團），落后管理的危機隱藏在日常細節(jié)中，沒有危機成了“成熟”經(jīng)銷商最大的危機。

　　成熟的經(jīng)銷商應該因時而動，快速的調整不適應的管理，以便更加成熟和穩(wěn)健的發(fā)展。

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