人們可以很好地過完一生，卻很難對未來作出預測，避免可能的錯誤。

—— Baruch Fischoff

席卷全球的經(jīng)濟危機，讓人們明白了一個道理——人類十分缺乏遠見，很難預測未來。然而，作為商業(yè)機構，必須對未來進行估計，整個行業(yè)的市場前景、公司商業(yè)模式的可能性對生意盈虧是至關重要的。

試錯是唯一的方法嗎？不一定。雖然很難找到一定能贏利的生意，但是，每天都有無數(shù)人在嘗試注定要失敗的生意。人們說，飛蛾撲火，自取滅亡。飛蛾之所以撲火是因為趨光性，在遠古的進化中，這種特性可能有某種好處。遠古自然環(huán)境很少有火，所以沒有進化出對火的畏懼和避讓本能。我們人類和飛蛾一樣，對遠古時代沒有的事物，本質上都缺乏適應性。遠古時期，日復一日，沒有那么多不確定性，所以現(xiàn)代人缺乏預測的能力；遠古時代沒有生意可言，所以現(xiàn)代人需要必要的歷練和思考，才能部分掌握其中的訣竅……

例如，航空業(yè)是一個幾乎沒有贏利的行業(yè)，賠錢的年份和賺錢的年份一樣多。下面是美國航空運輸業(yè)過去十幾年來總體贏利狀況的分布情況，在行業(yè)抱怨中國航空運輸總是價格戰(zhàn)時，大家都沒有重視一個事實：是否陷入價格戰(zhàn)跟國度基本上沒有關系，而是和行業(yè)特點及產業(yè)總體狀況息息相關。大多數(shù)人并不清楚這一點，以為買幾架飛機，搞個航空公司就可以賺錢。大生意和小生意一樣，大都是在盲目的沖動中誕生的，即使經(jīng)過復雜的可行性分析論證，也往往不得要領。

賠錢和經(jīng)濟危機有關，亦和經(jīng)濟周期有關。在本次經(jīng)濟危機中，大多數(shù)原本贏利能力極強的公司也開始賠錢。例如，整個汽車行業(yè)陷入低迷，就連最賺錢的豐田汽車也開始賠錢。另外一方面，即使不處于經(jīng)濟危機期，仍然有一些很好的公司難以贏利。

日本最著名的6家電子公司在1995－2004年10年間的財務業(yè)績如下：

日立銷售收入7186億美元，虧損17億美元；

松下銷售收入6647億美元，稅后利潤7億美元；

索尼銷售收入6661億美元，稅后利潤48億美元；

東芝銷售收入4770億美元，稅后利潤8億美元；

富士通銷售收入4052億美元，虧損17億美元；

三洋銷售收入1636億美元，稅后利潤2億美元。

6家公司10年間共銷售29 522億美元，稅后利潤總計32億美元，銷售凈利潤率為0.1%。這6家公司，在2007年達到一個新的贏利高峰，總利潤接近100億美元，而在2008年遭遇經(jīng)濟危機，總虧損額超過了150億美元。

這些公司都是我們曾經(jīng)的偶像，甚至現(xiàn)在也是我們的榜樣。但是，它們的光彩已經(jīng)不在，它們仍然能夠生產質量上乘的產品，甚至在技術上也有獨特的競爭能力，高效、嚴謹?shù)墓芾盹L格依然，勤勉、團結的日本精神尚在，只是風水已經(jīng)不在此處，利潤已經(jīng)被轉移到其他領域、其他地方。

寫企業(yè)案例可要非常小心，上述6家公司經(jīng)營業(yè)績的數(shù)字來源于阿爾•里斯和他的女兒勞拉•里斯的近作《品牌之源》。接下來他們就講到了戴爾公司的輝煌，話音未落，戴爾公司的股價已經(jīng)跌去了2/3，利潤也大不如從前。

在“亞洲制造年會”上，不出預料的是，有很多人聲嘶力竭地呼吁——我們應該盡快實現(xiàn)由制造向創(chuàng)造的轉變。當IBM通過服務賺到大把大把的鈔票時，很多公司都開始急切地進行所謂轉型的嘗試。按照進化的邏輯，我們就不該這么草率地看待問題和尋找出路，任何變化都只有在適宜的條件下才能出現(xiàn)。想想看，進化過程中，在植物沒有率先登上陸地之前，動物就不可能在陸地上存在，因為它缺乏食物來源；同理，在食草類動物大量繁殖之前，也不會出現(xiàn)食肉獸。

在東北的一個小山村，我看到經(jīng)過10多年生物的演替過程后出現(xiàn)的環(huán)境改善。起初為了保持水土，禁止了自由放牧，于是在山上種植了一些生長緩慢的松樹。過了幾年，山上出現(xiàn)了大量的野兔、野雞和鵪鶉等。又過了幾年，已經(jīng)絕跡多年的狐貍也出現(xiàn)了。由于植被狀況的改善，以前每年的洪水已經(jīng)不見蹤影。其實，帶來這些變化的不過是禁止了幾百只羊的放牧而已。

很多人對科技發(fā)明創(chuàng)造總是出現(xiàn)在美國、歐洲等發(fā)達國家和地區(qū)感到難以理解。從進化的思想看，因為在那些地區(qū)，創(chuàng)造的土壤已經(jīng)成熟，而模仿的環(huán)境則正瀕臨消亡。20世紀二三十年代的蘇聯(lián)和50年代的中國，在政府堅定意志的領導下，某些科技也曾經(jīng)取得領先的地位，但那是特定時代背景下的產物，如果這一切交給市場管理則另當別論。一個非常簡單的道理，如果我模仿比創(chuàng)新更能賺錢，為什么要去創(chuàng)新？

這并不是說我們搞制造很賺錢了，而是說即使不賺錢，在演化的道路上，這也不是以人的意志而定的。任何一個存在都有其合理性和相對的不合理性，只有對合理性有充分的認識和解釋，才有可能找到不合理性，這是有次序關系的。

想賺錢要先知道企業(yè)為何會虧損，這是很重要的。任何一個新的生意、新的部門，必須避免常識性的虧損陷阱，免得飛蛾撲火。既然，我們沒有進化出做生意的本能，學習還是必要的，首先，看看通常哪些情況會注定虧損。

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