經(jīng)濟危機下的公司管理要關(guān)注以下三個重要問題：第一是要專注公司的戰(zhàn)略愿景不動搖。困難時期是企業(yè)自我提高甚至快速發(fā)展的最好時機，最重要的就是要保持前后目標的一致性----我們要始終做到臨危不亂。第二是要調(diào)整你公司的經(jīng)營管理而不是試圖調(diào)整宏觀經(jīng)濟發(fā)展的全局，因為你一個企業(yè)沒有能力對全局產(chǎn)生很大的影響，我們要通過迅速消除內(nèi)部的風(fēng)險來達到既定的目標。外部的危機已經(jīng)給我們帶來了很多的麻煩和困擾，所以我們不能再給自己制造各種無謂的麻煩和困擾。第三是要積極開展相關(guān)多元化和縱向一體化，積極向外部和新的市場發(fā)展——無數(shù)事實證明這常常是特殊階段最為有效的戰(zhàn)術(shù)。

在經(jīng)濟危機的情況下應(yīng)該明確的是：我們必須要了解經(jīng)濟危機的周期，了解企業(yè)發(fā)展的生命周期，為什么？你只有在了解這些周期的前提下才能知道相關(guān)的應(yīng)對措施是什么。危機管理就其本質(zhì)而言，實際上是一種特殊情況下的組織學(xué)習(xí)，我們通過這種特殊情況下的組織學(xué)習(xí)能夠使自身的生存和發(fā)展能力得到進一步的增強，同時組織的文化也會隨之發(fā)生一些相應(yīng)的變化----這種危機管理的模式是一種在特殊階段能夠使企業(yè)的核心能力大幅提升的組織學(xué)習(xí)模式。

下面我們談的一個話題是：員工培訓(xùn)的意義。我們以前經(jīng)常提起的一個概念是知識管理。這種知識管理實際上就是把核心員工的知識，用一種有形的方式記載、沉淀下來，不斷充實到公司的知識庫并在全體員工中進行充分共享的過程。如果我們有正常運轉(zhuǎn)的、良好的知識管理體系，我們一些優(yōu)秀的員工、咨詢師和培訓(xùn)師的知識就能夠大量地積累、沉淀下來并在全體員工中充分共享，即使發(fā)生員工大量流失的情況，企業(yè)也能在很大程度上實現(xiàn)自身所期望的知識積累和傳承。而現(xiàn)代意義上的員工培訓(xùn)關(guān)注的實際上是素質(zhì)管理，也就是員工素質(zhì)的積累、沉淀以及在全體員工中的充分共享。換句話說不只是關(guān)注 KM而更多的是關(guān)注內(nèi)涵完整的QM。不同企業(yè)競爭力差異的根本在于員工素質(zhì)的差異，這個員工素質(zhì)由知識、技能、理念和心理狀態(tài)等要素共同構(gòu)成，知識僅僅是員工素質(zhì)一個組成部分。優(yōu)秀個體的素質(zhì)要有效地轉(zhuǎn)化為整個團隊的素質(zhì)以使整個團隊走向優(yōu)秀----這是我們追求的境界和目標！

具有強大競爭力的企業(yè)能夠?qū)€別員工的卓越素質(zhì)迅速、全面、深入地轉(zhuǎn)化為員工團隊共有的素質(zhì)。員工培訓(xùn)是推動這一轉(zhuǎn)化的有力武器。員工培訓(xùn)是我們企業(yè)精神再造、員工情感再造以及企業(yè)人才結(jié)構(gòu)升級的過程。

經(jīng)濟危機下如何構(gòu)建具有競爭優(yōu)勢的培訓(xùn)體系(培訓(xùn)體系專題：我們首先應(yīng)該明確自己的競爭標桿。我們對經(jīng)濟危機的判斷是：它是周期性的，全球經(jīng)濟的蕭條期最多持續(xù)兩到三年。基于這樣判斷，經(jīng)濟危機條件下的培訓(xùn)規(guī)劃就應(yīng)當(dāng)是一個中期的培訓(xùn)規(guī)劃，是一個以企業(yè)中期戰(zhàn)略為導(dǎo)向，全力支持企業(yè)快速追趕競爭標桿、不斷擴大與企業(yè)競爭對手差距為目標的培訓(xùn)體系。比如當(dāng)你的企業(yè)在某個行業(yè)內(nèi)處于第三位的位置時，就應(yīng)該選擇這樣的戰(zhàn)略：與第一位的企業(yè)結(jié)成聯(lián)盟、集中力量快速挑戰(zhàn)第二位企業(yè)的競爭優(yōu)勢，盡可能拉大與第四位企業(yè)的差距并努力成為第五位以下企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者。你的培訓(xùn)體系就要成為這一戰(zhàn)略的忠實追隨者。

具有競爭優(yōu)勢的培訓(xùn)體系實際上是以風(fēng)險管理培訓(xùn)和核心能力的培訓(xùn)為中心的體系，它的培訓(xùn)對象是全體員工，而關(guān)鍵對象是企業(yè)的核心團隊。公司的培訓(xùn)資源的80%要占員工總數(shù)20%的核心團隊傾斜----特別是在危機期間更要明確這一點。風(fēng)險管理培訓(xùn)包括風(fēng)險辯識培訓(xùn)，風(fēng)險分析培訓(xùn)、風(fēng)險評價培訓(xùn)和風(fēng)險應(yīng)對培訓(xùn)。在危機階段企業(yè)的培訓(xùn)體系可以分為非核心員工培訓(xùn)體系、核心員工培訓(xùn)體系和中高層管理者的培訓(xùn)體系等幾個層面，對核心能力培訓(xùn)的要求各有側(cè)重但彼此緊密關(guān)聯(lián)。

在危機階段我們最有效的戰(zhàn)略就是剛才談到相關(guān)多元化和縱向一體化戰(zhàn)略。這樣一個戰(zhàn)略涉及到大量的兼并和收購，我們需要做的最重要的一件事情是什么呢？干部儲備！危機階段企業(yè)要做的最重要的人力資源管理決策就是管理者儲備接替計劃。這是適應(yīng)危機階段和后危機階段企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整、快速擴張、業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型以及核心團隊優(yōu)化組合需要的管理人員選拔計劃，一般由外部招聘、輪崗儲備、定向培訓(xùn)和適時接替四個階段構(gòu)成，企業(yè)中期培訓(xùn)規(guī)劃的核心組成部分就是這個計劃中的管理者定向培訓(xùn)----這是企業(yè)在危機階段重點要做的工作。企業(yè)培訓(xùn)在這個時期具有高度的針對性，與干部儲備接替計劃緊密地結(jié)合在一起了。

管理者儲備接替計劃的重點培訓(xùn)內(nèi)容，包括企業(yè)戰(zhàn)略管理培訓(xùn)、風(fēng)險管理培訓(xùn)、法律法規(guī)培訓(xùn)、文化管理培訓(xùn)（包括跨文化管理培訓(xùn)），專業(yè)知識技能等領(lǐng)域的培訓(xùn)反而不是這個計劃最重要的內(nèi)容。

大家知道阿爾卡特—朗訊公司的情況。這是法國的阿爾卡特和美國的朗訊攜手合作的產(chǎn)物，剛剛成立的時候是規(guī)模僅次于美國思科公司的全球第二大電信設(shè)備供應(yīng)商，成立后不久就陷入無休止的內(nèi)耗和持續(xù)的業(yè)績滑坡之中。為什么出現(xiàn)這樣的情況？最主要的原因是在法方管理團隊在企業(yè)兼并整合之后在文化管理方面一敗涂地。大家知道法國企業(yè)比較強調(diào)人性化管理和政府公關(guān)，而美國的企業(yè)相對來講比較強調(diào)工作效率、開拓精神和個人主義，彼此對對方的文化有很強的抵觸情緒，很難相互融合。而且法方管理團隊既沒有也不愿意去全面、深入了解美方管理團隊的文化----既不了解對方的文化，也不去宣傳自己的文化，所以整個公司的管理團隊一直處在無謂的內(nèi)耗之中。

08年底由于高管更換風(fēng)波及金融風(fēng)暴蔓延至歐洲，投資者對阿爾卡特--朗訊徹底失去信心，其股價開始出現(xiàn)自由落體走勢。今年第一季度，中國華為技術(shù)有限公司在全球移動通訊設(shè)備市場排名第三，而且超過了阿爾卡特—朗訊。這個情況在很大程度上證明阿爾卡特—朗訊在組織學(xué)習(xí)能力、文化建設(shè)能力、員工培訓(xùn)能力等方面存在著很大的缺失，最終導(dǎo)致了這個企業(yè)的嚴重失敗。這個例子彰顯了加強組織學(xué)習(xí)、文化建設(shè)（包括在跨文化管理上的“知己知彼”）以及員工培訓(xùn)的極端重要性。所謂的企業(yè)文化就是反映企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展客觀要求的公司愿景、使命、核心價值觀以及企業(yè)的經(jīng)營管理理念心理預(yù)期、思維方式等理念管理體系以及與之配套的制度管理體系、行為管理體系和物質(zhì)管理體系。事實上，企業(yè)文化的建設(shè)和傳播恰恰是經(jīng)濟危機階段員工培訓(xùn)最重要的內(nèi)容之一。

獨具一格的優(yōu)秀企業(yè)文化是讓競爭對手很難快速復(fù)制的、不斷贏得競爭優(yōu)勢的銳利武器，也是員工培訓(xùn)最值得驕傲的成果之一。一流的企業(yè)強大的根源在于其擁有一流的企業(yè)文化。危機階段正是打造一流文化、實現(xiàn)企業(yè)文化變革、文化轉(zhuǎn)型與文化創(chuàng)新的最佳時機。經(jīng)濟危機恰恰是孕育未來一流企業(yè)的沃土，是催生未來一流企業(yè)的催化劑。相信全球經(jīng)濟危機結(jié)束之日，正是中國新一批亞洲五百強乃至世界五百強脫穎而出之日！

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