1996年5月，錦江國際集團(tuán)旗下的錦江之星旅館投資管理有限公司選址上海梅隴，建成了中國的第一家經(jīng)濟(jì)型酒店。次年，梅隴店正式對外營業(yè)，僅僅3個(gè)月，入住率就達(dá)到了90%，錦江之星一舉成名，由此成為中國經(jīng)濟(jì)型酒店的鼻祖，開始了中國經(jīng)濟(jì)型酒店的領(lǐng)跑之路。
　　5年之后（2002年），北京一家名不見經(jīng)傳的唐人酒店（后與首旅旗下建國客棧聯(lián)合，改名“如家”）涉足經(jīng)濟(jì)型酒店領(lǐng)域，重點(diǎn)發(fā)展3星以下的賓館作為連鎖加盟店。

　　然而，僅僅用了4年時(shí)間，如家已經(jīng)后來者居上。

　　2006年8月21日，“如家”在全國開業(yè)門店數(shù)量已達(dá)到123家，這一數(shù)字超越了經(jīng)營約10年的“老字號”錦江之星；并且，在中國連鎖經(jīng)營協(xié)會(huì)舉辦的“2005～2006年年度中國特許獎(jiǎng)”的評選中，如家榮獲“最具成長力獎(jiǎng)”， 2006年10月納斯達(dá)克成功上市，奠定了如家國內(nèi)行業(yè)老大的地位，從開店數(shù)量和風(fēng)頭上都大大超越了當(dāng)年的第一品牌錦江之星，成為眾多中國老百姓商旅的居家首選。

　　為什么后來者如家可以在短短的四年間，超越錦江之星在長達(dá)十年積累的先行優(yōu)勢，成為中國經(jīng)濟(jì)型酒店的第一品牌呢？通過如家商業(yè)模式分析，不難破解如家后來居上的秘密?！　?

　　第一，準(zhǔn)確的顧客及其需求定位

　　近年來，國內(nèi)普通商務(wù)人士和游客的流動(dòng)規(guī)模大大增加，這些“流動(dòng)人口”在居住方面的需求，主要是快捷、標(biāo)準(zhǔn)化的服務(wù)和明確適中的價(jià)格，而這些恰恰是如家著力提供的。

　　第二，產(chǎn)品有所為，有所不為

　　在如家看來，出差公干的商務(wù)人士業(yè)務(wù)繁忙，傳統(tǒng)星級酒店提供的許多空間和服務(wù)他們都無暇享受，對他們而言最重要的東西只有兩個(gè)：床和衛(wèi)生間。所以床品和衛(wèi)生間就是如家有所為的重點(diǎn)所在。衛(wèi)生上達(dá)到甚至超越傳統(tǒng)酒店的衛(wèi)生條件，保持叫早服務(wù)，同時(shí)在房間的顏色上增添變化，增加溫馨感。第二是提升客戶在旅店中的服務(wù)質(zhì)量。讓如家的客戶能享受到高的住宿質(zhì)量、有良好家具帶來的舒適性、有市中心區(qū)位所帶來的方便性、同時(shí)得到清潔和安全周到的服務(wù)。

　　讓我們看看一間標(biāo)準(zhǔn)的如家客房里都提供些什么：干凈的地板和衛(wèi)生間、溫馨的碎花被套、方便的衣架、疊好的雙色浴巾、備齊的沐浴液和洗發(fā)水、免費(fèi)寬帶上網(wǎng)、幾本財(cái)經(jīng)類和成功學(xué)書籍、柔和的閱讀臺燈。除此以外，如家還提供簡單的三餐和打印、洗衣、叫車服務(wù)。這些設(shè)施和服務(wù)，完全滿足了商務(wù)人士對旅行中居住條件的要求，并著重突出了干凈和便捷。

　　如家倡導(dǎo)的“有所不為”就是剔除傳統(tǒng)星級酒店過多的豪華裝飾，享受性服務(wù)以及娛樂設(shè)施。不設(shè)門童，改為自助；沒有豪華、氣派的大堂；舍棄投資巨大、利用率低的康樂中心，沒有桑拿、KTV、酒吧等娛樂設(shè)施。消除星級酒店很多旅客不需要或用得較少的功能服務(wù)，如購物區(qū)、康樂實(shí)施、會(huì)議場所等。如今越來越多的商務(wù)旅行人士和經(jīng)濟(jì)富裕出外旅游的人，他們需要充足的睡眠，方便的地理位置，同時(shí)不希望花費(fèi)太多的金錢在住宿上。如家針對這些人群，直接把沒有太多附加價(jià)值的購物區(qū)、康樂實(shí)施、會(huì)議場所等功能服務(wù)消除掉，這為顧客節(jié)約了很多額外費(fèi)用。

　　在不斷給客人提供細(xì)致、溫馨服務(wù)的同時(shí)，如家積極為數(shù)十萬會(huì)員提供額外的增值服務(wù)，同時(shí)具有互補(bǔ)性產(chǎn)品的大品牌進(jìn)行“異業(yè)聯(lián)盟”，方便商務(wù)人士的商旅生活。例如，如家和世界知名汽車租賃公司推出的“租車”服務(wù)，受到了廣大賓客的極度歡迎。

第三，通過“幕后”運(yùn)作創(chuàng)造獨(dú)特價(jià)值
　　在投資運(yùn)作方面，如家通過租賃和系統(tǒng)建設(shè)的方式，使新店的建設(shè)周期大大縮短。

　　傳統(tǒng)的酒店都采取的是自建物業(yè)的形式，酒店從買地到投入運(yùn)營的時(shí)間周期是非常的長，一般需要2～3年。而如家采取了租賃的形式。在選定店址時(shí)，開發(fā)部把論證的項(xiàng)目直接匯報(bào)給CEO，CEO到現(xiàn)場判斷之后，將項(xiàng)目輸入一整套投資分析的測算模板，直接上報(bào)給投資委員會(huì)。一兩天之后，就可以立項(xiàng)簽約。項(xiàng)目簽約之后，一般只有三四個(gè)月的土地免租期，如果在這段時(shí)間內(nèi)工程沒有完成，就意味著還沒開業(yè)就要支付租金。所以為了爭取時(shí)間，如家不是按照設(shè)計(jì)、預(yù)算、施工的線性順序，而是平行進(jìn)行。通常，在工程部做土木的同時(shí)，市場推廣、質(zhì)量檢查、組織培訓(xùn)各方面的工作也就同步展開，整個(gè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)分工明確，并且有嚴(yán)格的時(shí)間約束：每個(gè)人在約定的時(shí)間內(nèi)必須完成自己負(fù)責(zé)的工作，不能影響下一個(gè)階段的工期。

　　該花錢的地方絕不吝嗇，該砍下的成本也絕不手軟。這些措施都為如家降低了整體服務(wù)價(jià)格，提高了服務(wù)水平和效率。

　　在人員管理方面，如家每百間房的用人為30—35人，遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于傳統(tǒng)高星級酒店的每百間房100－200人的配置，人力成本僅有同業(yè)的三分之一至六分之一。扁平的組織結(jié)構(gòu)使得效率提高。店長、值班經(jīng)理、員工三層構(gòu)成了一家酒店的組織機(jī)構(gòu)圖，放棄了傳統(tǒng)酒店店長、部門經(jīng)理、主管、領(lǐng)班、員工五個(gè)層級的矩陣。傳統(tǒng)酒店的總經(jīng)理需要諸如營銷部、客房部的支持，而在如家，店長肩負(fù)營銷、人員管理、客戶管理、前后臺支持等綜合任務(wù)。如家與一般酒店相比少兩個(gè)管理層次，沒有部門經(jīng)理，也沒有領(lǐng)班，組織結(jié)構(gòu)扁平化的結(jié)果就是店長大小雜事都得做。

　　如家使用分體式空調(diào)，冬天使用暖氣，只有建占地50～100平米的小餐廳，把更多的空間變成客房，餐廳不對外服務(wù)。甚至如果附近有餐館，干脆就把餐廳省了。對于要住好幾天的顧客并不天天更換牙刷。首先是降低了整體的服務(wù)價(jià)格，不太注重餐飲和其他過量服務(wù)，提高服務(wù)的水平和效率。如家降低成本的方法有很多，一般大堂不是很大，裝修也并不豪華，但要求一定是整潔的?！?

　　在后臺運(yùn)作方面，如家通過規(guī)模龐大的呼叫中心和高效的訂房網(wǎng)站創(chuàng)造自身價(jià)值，降低了勞動(dòng)成本，提高了服務(wù)效率。

　　如家通過酒店的位置，很多選在交通便捷但是鬧中取靜的居民小區(qū)和單位大院里，外觀獨(dú)特，標(biāo)志清晰，但跟座落于繁華地段的傳統(tǒng)酒店比起來，還是難找的多。但是如家之所以敢這么做，在于其擁有規(guī)模龐大的呼叫中心和高效的訂房網(wǎng)站。另外，大量的協(xié)議單位客源和回頭客（如家會(huì)員），也讓如家并不害怕酒店位置冷僻。由于如家的酒店多為租賃經(jīng)營，而地段差的房產(chǎn)可以大大削減租金成本，因此選擇這些低端房產(chǎn)，極大的增強(qiáng)了如家在價(jià)格上的競爭力。

　　在服務(wù)運(yùn)作方面，如家的標(biāo)準(zhǔn)化運(yùn)作體系，確保了絕大多數(shù)顧客的滿意。如家客房內(nèi)的電話機(jī)旁邊，始終放著5頁便箋紙。這與其說是對控制經(jīng)營成本的考慮，不如說是如家標(biāo)準(zhǔn)化管理的體現(xiàn)。在如家的運(yùn)營手冊上，類似的規(guī)定還有電視音量、頻道的缺省設(shè)置，以及在與客人對話時(shí)，第一句話和最后一句話必須由員工說出，等等。這些規(guī)定體現(xiàn)了如家對細(xì)節(jié)的嚴(yán)謹(jǐn)態(tài)度，但其更深處的價(jià)值在于，通過可以預(yù)期的服務(wù)質(zhì)量，給客人帶來心理上的平靜（peace of mind）。該有的都有，不該發(fā)生的從不會(huì)發(fā)生，永遠(yuǎn)不出乎客人的預(yù)料，這其實(shí)就是連鎖酒店的核心競爭力。而這，恰恰是如家希望，并且成功做到的。

　　第四，通過房產(chǎn)租賃和特許加盟實(shí)現(xiàn)渠道的快速擴(kuò)張

　　在市場擴(kuò)張和渠道拓展作方面，如家采用房產(chǎn)租賃和特許加盟的經(jīng)營方式，讓如家可以用最快的速度把收入投到新店開發(fā)中去，實(shí)現(xiàn)高速擴(kuò)張?？紤]到在國內(nèi)大部分城市，連鎖酒店業(yè)仍處于跑馬圈地階段，這種經(jīng)營方式的資金效率和長遠(yuǎn)收益要高于錦江之星一類競爭對手的自購房產(chǎn)策略。雖然在目前的房地產(chǎn)高升值時(shí)期，這種做法會(huì)損失一部分投資收益，但如家管理層非常清楚，在目前的局勢下什么最重要。這種有舍有得的經(jīng)營戰(zhàn)略，讓如家繞開小利誘惑，在短時(shí)間內(nèi)登上行業(yè)制高點(diǎn)。

　　第五，以標(biāo)準(zhǔn)化建立競爭壁壘

　　高效的資金使用方式和精確到便箋紙頁數(shù)的管理操作模板，猶如打開了一臺高速復(fù)印機(jī)，幫助如家將分店迅速開遍全國。而這一切的保障，則是酒店管-全球品牌網(wǎng)-理層對計(jì)劃規(guī)定“無情的推進(jìn)和執(zhí)行”。在宏觀層面，如家繼續(xù)擴(kuò)大分店數(shù)量，并著重提高特許加盟店的比例，進(jìn)一步降低資金占用率；在微觀層面，扁平化的管理結(jié)構(gòu)、統(tǒng)一的店長培訓(xùn)，以及對分店頻繁的內(nèi)部和第三方檢查，確保運(yùn)營手冊上的每一頁，都能夠得到落實(shí)。

　　今天的如家可怕之處在于，當(dāng)你住過如家，再去住其他經(jīng)濟(jì)型酒店的時(shí)候，總會(huì)覺得缺少點(diǎn)什么。如家，跟其他行業(yè)的老大們一樣，已經(jīng)為整個(gè)行業(yè)制定了一個(gè)事實(shí)上的標(biāo)準(zhǔn)。競爭對手可以做的比如家更好，但這是在滿足全部既有標(biāo)準(zhǔn)的前提下。比如客房里不提供寬帶，甚至是寬帶速度過慢，都可能成為客人棄門而去，直奔如家的理由。而一旦其他競爭者提供了如家的標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)，經(jīng)營成本和價(jià)格競爭力等方面的問題就會(huì)隨之而來。調(diào)整成本結(jié)構(gòu)，在重點(diǎn)方向?qū)崿F(xiàn)用戶價(jià)值突破，這正是如家的經(jīng)營戰(zhàn)略成功的本質(zhì)。而好的、系統(tǒng)性的商業(yè)模式，從來不怕被模仿，尤其是針對已成為行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的如家。古代書法家 “學(xué)我者死”的說法，正是今天的如家俯視連鎖酒店行業(yè)群雄的寫照。

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