2009年8月，頂新集團旗下的快餐品牌德克士對外宣布，已經將內地的店鋪總數(shù)增加到1000家。在目前的餐飲行業(yè)，肯德基總店數(shù)超過了2000家，麥當勞超過了1000家，德克士則成為躋身餐飲行業(yè)千店俱樂部的第三位成員。

近幾年來，國內餐飲連鎖品牌紛紛收縮戰(zhàn)線，關閉、合并加盟店成為一種趨勢，其中最著名的要數(shù)小肥羊。2003年以前，小肥羊的店面總數(shù)達到了721家，但是執(zhí)行收縮整合政策以來，其店面總數(shù)從最高峰縮減為2007年5月的326家。此后合并、整合依然是這家公司的主旋律，即使到2009年6月，小肥羊的店面總數(shù)也才350家，和兩年前幾乎沒什么變化。但德克士卻和餐飲企業(yè)的大趨勢相反，最近4年來每年都以上百家門店的增速擴張。業(yè)內人士認為，德克士能夠快速擴張和其推行的發(fā)展戰(zhàn)略投資者(投資者專題：)的方針有很大關系。



戰(zhàn)略投資者比例逐年升高

根據(jù)德克士的數(shù)據(jù)，2009年德克士的連鎖店已經進入了國內382個城市，輻射的消費者超過3億人，年營業(yè)額超過30億元人民幣。這些連鎖店中，直營店占10％，而加盟店占90％。

據(jù)頂新集團董事長魏應行介紹，德克士的加盟可以分成三類，一類是戰(zhàn)略加盟，一類是一般加盟，還有一類是剛剛開始在員工中鼓勵、推廣的員工加盟。所謂戰(zhàn)略投資者，就是指開有多個德克士連鎖店的投資者。根據(jù)德克士的規(guī)定，開3家以上德克士店的投資者都算戰(zhàn)略投資者。魏應行認為，這種加盟者是德克士重點扶植的對象，在加盟體系中占有重要的地位。

德克士總經理王雅玲表示，最近4年中，每年都要開150家左右的新店，這些新開的店中，戰(zhàn)略投資者投資的店比例越來越高。她估算，目前在德克士的所有加盟連鎖店中，戰(zhàn)略投資者開的店比例要超過40％，一般投資者開的店接近60％，員工開店由于剛剛開始，比例還很少。

以四川為例，目前德克士在四川開店數(shù)量接近110家，其中有50家左右是戰(zhàn)略投資者開設的加盟店，其中開店最多的投資者能開十幾家。

“不是說單店加盟我們就不重視，只是因為投資者開多家加盟店可以和我們保持更密切的關系，因為熟悉，我們不需要在溝通上花太多精力，可以更關注于管理。”四川德克士食品開發(fā)有限公司副總經理邵信謀這樣解釋，由于增加了戰(zhàn)略投資者開店的數(shù)量，目前成都的30多家德克士店中，戰(zhàn)略投資者所開的已經占11家。



開店的要求

常勝林是德克士在新疆的戰(zhàn)略投資者，自從1998年他在烏魯木齊開了第一家德克士快餐店起，到現(xiàn)在他已經在新疆開了35家店。近年來，不僅新疆，他還在甘肅酒泉也開了兩家店。

在許多人看來，讓一個投資者開多家店就意味著讓總部多賺錢，只要加盟費交了，愿意開幾家就開幾家，什么時候開都行。但是，德克士的要求并非如此簡單。

首先要理念一致。這并不是口頭上說說而已，拿常勝林來說，盡管他在公司中控股65％，但是在實際運作中，公司卻要全面執(zhí)行德克士統(tǒng)一的薪酬、福利待遇，甚至中層到高層的升遷，也完全遵照總部的決定去辦。常認為，德克士有先進的國際管理模式，跟著他們會少走彎路。

四川的羅莉也是一個例子。她2004年在成都開了第一家店，現(xiàn)在已經在四川和云南香格里拉總共開了12家連鎖店。她回憶說，2005年時她開了兩家連鎖店，但當時她還不習慣和總部理念一致，制度上沒有遵從總部的管理，結果單店的營業(yè)額直線下降。從那以后，她知道了什么叫“理念和公司保持一致”。嚴格按照總部要求執(zhí)行的結果是，她現(xiàn)在成為德克士重要的戰(zhàn)略合作伙伴之一。

其次，德克士的戰(zhàn)略投資者必須在開一個單店成功以后，再開下一個店，不能同時開。常勝林1998年開第一家店時，那時肯德基還沒有進入新疆，西式快餐生意很好做，頭一年每個月收入30萬元，年收入可達350萬元左右。盡管如此，第二家店也是在過了一年以后開的?，F(xiàn)在，即便開新店對他來說駕輕就熟，他每年最多也只是開三家店左右，因為首先要保證連鎖店運營的質量。

對于戰(zhàn)略投資加盟者，公司會在政策上給予一定的優(yōu)惠。比如德克士要求開一個店要繳納保證金20萬元，但是開三家加盟店的投資者每個店的保證金可以少交5萬元，而每增加3個店，保證金還可以按照5萬元的幅度遞減，但是最少不能少于5萬元。

王雅玲認為，發(fā)展戰(zhàn)略投資者的好處有兩點，首先是對加盟者的教育培訓可以更為頻繁，其次，因為彼此熟悉，對加盟者的多個連鎖店便于管理。如果戰(zhàn)略投資者的多個加盟店經營得好，就可以逐漸上升為區(qū)域中心，然后再進一步上升為子公司。比如常勝林，他的公司已經被提升為德克士的子公司。目前德克士在全國有10家子公司，其余9家都是頂新集團100％控股，只有常勝林的一家是個人控股65％。

中國烹飪協(xié)會副秘書長李亞光認為，在快餐業(yè)中，雖然肯德基和麥當勞連鎖店數(shù)目更多，但是，兩家公司主要都是由直營店構成，特許加盟的比例微不足道。而德克士則大不相同，同樣運營著數(shù)目龐大的連鎖店，但是加盟店的數(shù)量竟然占了90％以上，其經驗值得特許加盟業(yè)分析。

李亞光認為，大力發(fā)展戰(zhàn)略投資者是德克士開店超過1000家的一個重要原因，但并非唯一原因，因為管理和運營同樣重要。“避開大城市，德克士在二三線城市默默拓展，但這并不表明它沒有過人之處，顯然它在等時機成熟，一旦機會來了，它又會和肯德基、麥當勞在一線城市主戰(zhàn)場展開激烈競爭。”李亞光認為。

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