“朗顧之爭”看似國有資產(chǎn)流失之爭，卻附帶將觀者注意力再次轉(zhuǎn)移到民企。至于誰對誰錯，畢竟是學(xué)術(shù)之爭，目前或許以后都很難有一個誰是誰非的明確判斷。民營企業(yè)從何而來、將去何處并非是我在這里要探討的問題。

民企之運作，以人力資源角度看民企，倒似乎更能清晰的認(rèn)識民企。多數(shù)企業(yè)對人力資源是高度重視的，然而具體到實際運營中，對于人力資源的認(rèn)識、人力資本運作卻存在極大反差。對人力資源極左與極右理念的沖突，較大程度上限制了人力資源在企業(yè)的產(chǎn)出，相對程度上制衡了民企的發(fā)展。

筆者在對深圳市數(shù)家發(fā)展中民營企業(yè)做出調(diào)查后，以人力資源角度觀察我國中小型民營企業(yè)，謹(jǐn)將個人心得記載。

一、民企的人力資源現(xiàn)狀。
用六個字表述：人力資源短缺。具體描繪：吸引不來、培養(yǎng)不出、挽留不住、任用不好、儲量不足。

A、 吸引不來。
因發(fā)展規(guī)模、社會形象、薪酬體系、企業(yè)文化、發(fā)展空間等原因造成民營企業(yè)在高精尖人才引進上有較大程度阻礙。社會對民企的描述注定民企要遭遇此尷尬。

B、培養(yǎng)不出
民企特色：國情化的管理---得過且過、要求不高。內(nèi)部開發(fā)投入較少，平常要求不高不全，很少或完全不能培養(yǎng)出人才；在管理型人才上猶為明顯。

C、挽留不住
花大力氣引進人才后干不了幾個月就離開；好不容易有了一個業(yè)務(wù)高手，又要跳槽；有了培養(yǎng)對象，還在觀察期內(nèi)就提出辭呈。民企常會遇到。

企業(yè)在發(fā)展，員工也在進步。因為生計關(guān)系，求職者往往來不及考慮企業(yè)的性質(zhì)，就已加入民企。經(jīng)過一段時間的鍛造后，員工亦成長為技術(shù)上相對熟練的人才；同步，社會責(zé)任的增加，個人需求的增長，迫使員工在待遇上要求增多。個人薪酬要求與企業(yè)規(guī)模及所有者利益沖突，是造成人才流失率增高的一個主要原因。換言之，企業(yè)在發(fā)展到一定階段后，對員工的回報政策決定了民營企業(yè)人才的頻繁流動。

相對整體的外部環(huán)境而言，民企的所能提供的有限發(fā)展空間、因循守舊的管理模式、缺少挑戰(zhàn)性的工作內(nèi)容，令人才失去在現(xiàn)在工作崗位上的工作激情，一則選擇逃離，尋找發(fā)展；一則選擇自暴自棄，終老此山。

除薪酬外，民企充滿國情味的企業(yè)文化亦不失為刺激人才流動另一主因。

D、任用不好
上面不滿意，下面還在抱怨：給不了我資源，還要我辦事。我本來不是這塊料，趕鴨子上架就是這個結(jié)果等云云在民企是耳聞能詳。
對組織結(jié)構(gòu)、工作流程、職能設(shè)定不進行科學(xué)的分析；對職位沒有必要的授權(quán)，甚至流程設(shè)定時即設(shè)置了該職位的隱性障礙，日常工作時對該職位進行信息封鎖等，對職位的期望值過高，職位期待的是敢于犧牲的勇士。

E、儲量不足。
企業(yè)擴大了，要上新臺階、新規(guī)模；業(yè)務(wù)增長了，新戰(zhàn)略要擴張，這才發(fā)現(xiàn)沒有合適的人才。100家民企中，估計會有95家民企往往會碰到的同類問題。

二、人力資源部門在民企的現(xiàn)狀。
而現(xiàn)階段多數(shù)民企在事實上人力資源多停留在原人事行政階段，甚至更有甚者，其所發(fā)揮的功能反不如原來階段。故為“扮”“演”。“扮”是實質(zhì)，“演”為表象。

造成此現(xiàn)象的原因為多方面。

1、 人力資源角色的尷尬。

按現(xiàn)代企業(yè)管理角色分配，人力資源定義為：戰(zhàn)略伙伴、行政專家、變革倡導(dǎo)、內(nèi)部橋梁。但實質(zhì)上的人力資源部的尷尬：

戰(zhàn)略伙伴-----沒有戰(zhàn)略、戰(zhàn)略空洞、誤解戰(zhàn)略、戰(zhàn)略隨意,讓人力資源暫時還成不了戰(zhàn)略伙伴。

行政專家-----藐視與曲解制度，是國人天性。民企特色的管理，人力資源幾成打雜的代名詞。

變革倡導(dǎo)-----創(chuàng)新只是詞典里對不安份人的迷惑，變革倡導(dǎo)者往往是變革的犧牲品。

內(nèi)部橋梁-----傳達(dá)獎懲與薪酬調(diào)整，普遍對角色誤解為強勢管理者，得不到真實的信息。

2、文化建設(shè)的尷尬
沒有明確表述企業(yè)文化、表面化的企業(yè)文化、口頭化的企業(yè)文化、是民企文化的通?。桓膳碌氖莵單幕瘡妱萦绊懡】滴幕?。
既然企業(yè)是有生命的，那么企業(yè)的文化也應(yīng)該是生態(tài)型文化。換言之，少年時的性格在青年理應(yīng)有所轉(zhuǎn)變。企業(yè)文化在不同時期亦有不同的發(fā)展需求。

人力資源在文化建設(shè)時的實際功耗在與企業(yè)的亞文化群的較量。

3、實務(wù)工作時的尷尬
沒有統(tǒng)一的用人觀點，沒有詳盡的人才需求，往往令人力資源部招聘工作始終是多次重復(fù)。

對人力資源認(rèn)識的深度不同，人力資本運作理念無法辯證統(tǒng)一，人力資源粗放或集約管理都變得無所適從。

三、以人力資源角度來看民企競爭優(yōu)勢。
筆者觀察的民營企業(yè)在某些方面有幾近相似的特征：

1、 快速反應(yīng)能力。
具體表現(xiàn)在執(zhí)行路線、價格決策、研發(fā)（或稱摹仿）能力、售后服務(wù)等方面。急于求成的民企，正應(yīng)了“復(fù)雜的事情簡單化”的管理理論，缺少制度束縛，基于對國情、民情、法律等的深刻認(rèn)識，旺氣的人脈，簡單的流程，使得民企在市場上的反應(yīng)速度往往取得較好的表現(xiàn)。
一旦企業(yè)進入快速發(fā)展，此能力逐步削弱。還沒真正做大時，恐龍效應(yīng)已產(chǎn)生。因經(jīng)營層出于不同出發(fā)點往往將問題復(fù)雜化導(dǎo)致失去機會，制度的繁復(fù)、流程復(fù)雜，固步自封經(jīng)營指導(dǎo)思想等都是企業(yè)在發(fā)展到一定規(guī)模后顯現(xiàn)的大大小小的障礙。


2、 融合的工作氣氛。

“哈哈一笑，大事化了”。慈性的國人，總是能用各種借口原諒?fù)诺腻e誤。工作壓力相對較低，相似的生活習(xí)性拉近員工與領(lǐng)導(dǎo)間距離，民企里的工作氣氛一片祥和。
企業(yè)規(guī)模的擴張，員工個人需求的膨脹，職業(yè)經(jīng)理人的加盟，工作質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)提高，排他心理等因素逐漸導(dǎo)致員工開始相互猜忌，好斗本性的復(fù)蘇都會使原來的氛圍眨眼間蕩然無存。

3、較強的學(xué)習(xí)能力

企業(yè)創(chuàng)辦之初，憑籍一股狠勁，及時捕捉到成功的機會。企業(yè)發(fā)展同時，不斷從行業(yè)、社會攫取經(jīng)驗擴充自身知識層面，民企的創(chuàng)辦者由絕對的外行成長為行業(yè)領(lǐng)袖的例子屢見不鮮。

安于現(xiàn)狀、夜郎自大，國人的惰性都是導(dǎo)致學(xué)習(xí)能力下降的重要因素。另一方面，對先進模式的盲從將企業(yè)導(dǎo)入誤區(qū)。
管理學(xué)認(rèn)為：核心競爭力是企業(yè)在長期競爭過程中逐步積累形成的不同于競爭對手的能力。它可能是研發(fā)能力、制造能力、營銷能力、品牌吸引力、創(chuàng)新能力等任何一方面的能力。

民企形成何種競爭核心力，是需要很長一段時間。塑造核心競爭力，是一個戰(zhàn)略問題，保持競爭優(yōu)勢，是企業(yè)在發(fā)展中需要顧及的策略。

四、以人力資源角度看民企危機

1、運營系統(tǒng)
缺乏科學(xué)的組織結(jié)構(gòu)，著眼于直接經(jīng)濟效果，忽視職能管理系統(tǒng)，工作流程不暢，缺少工作監(jiān)督機制，組織內(nèi)耗較大，部門內(nèi)部溝通困難。
不少員工在外生龍活虎，回到公司垂頭喪氣。更有甚者寧愿一個人不眠不休工作七天七夜，都不愿跟內(nèi)部員工溝通，組織與個體間缺少一種向心力，不能做到互相認(rèn)可，缺乏對集體的認(rèn)同感、難以充分發(fā)揮團隊協(xié)作精神，因此無法共同達(dá)成工作目標(biāo)、在工作中共同實現(xiàn)價值的氛圍。

2、知識底蘊
為適應(yīng)市場變化的民企，其管理手段大多是靠摸著石頭過河“摸”出來的經(jīng)驗作為指導(dǎo)，沒有系統(tǒng)的方法。沒有知識底蘊的民企，在快速發(fā)展同時如沒有基礎(chǔ)的大廈一般，建設(shè)速度有多快，倒塌機率有多高。

3、本位主義
首先反應(yīng)出來本位主義，基于成本考慮的激勵政策，受限的發(fā)展空間，對英雄主義的打擊，出于管理者個人地位的保護，成了本位主義的繁殖的溫床，于是多做多錯，多做白做的觀點逐步被同化。甚至于最基層普通員工都會對臨時加派的工作表現(xiàn)出明確的抗拒。

4、創(chuàng)新能力
無論是制度鼓勵還是文化氛圍，從國家到企業(yè)，對創(chuàng)新的剌激遠(yuǎn)遠(yuǎn)不足。歷史上已留下太多異類者類似商殃與王安石，近代七君子的悲劇故事。民企更不足為談。

5、文化氛圍
企業(yè)文化充斥著企業(yè)的每一個危機，滲透到客戶與市場，僵硬的企業(yè)文化不僅會阻礙企業(yè)的發(fā)展，更有可能導(dǎo)致企業(yè)倒退。

6、執(zhí)行力
執(zhí)行障礙不獨在民企存似乎所有的企業(yè)都存在，故不在此多述。

7、其它危機
如財務(wù)管理、營銷理念、戰(zhàn)略管理、信息處理、產(chǎn)品質(zhì)量等亦都是民企可能顛覆的原因。因本文重在以人力資源角度的分析，故不多闡述。

五、以人力資源管理協(xié)助企業(yè)管理

1、重視企業(yè)中人力資源的地位，增加人力資源投入經(jīng)費，著重人力資源內(nèi)外開發(fā)。擴大人力資源儲量，轉(zhuǎn)變觀念，將人力資源工作重心、資本利用率提升轉(zhuǎn)向人力資源增值應(yīng)擺在第一位。

2、科學(xué)設(shè)計與職位分析，引進切實可行的管理模式，適時對組織進行整合，同步進行流程再造。明確崗位標(biāo)準(zhǔn)，加強職能監(jiān)督，強調(diào)管理效益。

3、塑造良好的生態(tài)型文化，營造積極和諧的工作氛圍，加強制度管理，統(tǒng)一價值行為觀，提升企業(yè)在外社會形象。

4、注重知識管理，強調(diào)系統(tǒng)學(xué)習(xí)，夯實知識底座，開發(fā)自主知識產(chǎn)權(quán)，摸索適合國情、民情及企業(yè)實情的管理道路。

5、強調(diào)危機意識。不只是墻上的口號，更是實際運營的指導(dǎo)思想，以企業(yè)內(nèi)部模擬市場化運作將危機意識深入每一個員工心中。

擴展閱讀

版權(quán)聲明：