很少有人會對代理(代理專題：商的企業(yè)文化問題產生興趣，因為在大多數(shù)人的意識中，代理商實際上指的是一個人，而非一個企業(yè)。

　　當企業(yè)之間的競爭演變?yōu)?*的“企業(yè)文化”競爭時，代理商越發(fā)感受到了莫名的壓力，缺乏統(tǒng)一文化維系的群體很難稱之為一個“團隊”，而沒有組織的公司永遠處于渙散狀態(tài)。諸如海爾“真誠到永遠”、聯(lián)想“小公司做事，大公司做人”的企業(yè)文化建設更成為代理商們遙不可及的一個“夢想”。

　　很早就有專家呼吁代理商應該有“企業(yè)家思維”，但更多人對此不屑一顧，似乎“文化”二字與“商’’格格不入。那么代理商到底需不需要文化建設呢?

　　“代理商不需要企業(yè)文化”是代理商普遍認同的觀點。他們認為，企業(yè)的終極目的是“利益”。沒有了利潤，談什么都是假的。這種想法忽略了現(xiàn)代化企業(yè)產生利潤的根本。

　　現(xiàn)代企業(yè)的一個根本特點是：利潤不可能由老板一個人產生，需要企業(yè)全體員工共同合作完成，而促成企業(yè)全體員工團結合作的基礎就是良好的企業(yè)文化。企業(yè)更應認識到，沒有良好的文化體系支持，企業(yè)是不可能拓展、壯大的，現(xiàn)代企業(yè)的拓展與壯大，其實是優(yōu)良企業(yè)文化、企業(yè)管理模式的復制與延伸。對代理商而言，沒有獨立完善的企業(yè)文化，就會在不自覺中迷失自己。

　　眾所周知，目前國內代理商需要承受的不僅僅是生產企業(yè)與大型零售終端的雙重壓力，還要忍受消費者的各種非難與指責：代理商是謀取商品中間高額差價的“罪魁禍首”!于是，拋開“中間環(huán)節(jié)——代理商”的呼聲越來越高。

　　事實上，他們完全忽略了代理商所提供的良好服務，比如促銷，比如退換貨等。但另一方面，代理商基礎的“文化缺失”卻往往使得這些服務優(yōu)勢大打折扣，建設‘‘企業(yè)文化”已經成了部分代理商的燃眉之急。

　　

　　代理商隨波逐流

　　

　　代理商要建設自己的企業(yè)文化，必須抵御來自三個方面的影響。

　　

　　1．生產廠方的影響

　　

　　大多數(shù)生產企業(yè)只希望代理商成為他們單一的“延續(xù)部分”，他們更多地會把管理模式、運作方式及其內在的企業(yè)文化灌輸給代理商，讓代理商按照他們的經營思路來運行。

　　這種影響是潛移默化的。例如：代理商的業(yè)務人員更多地說“我是某某品牌的業(yè)務代表”，而不是說“我是某某代理商的員工”，甚至，有的代理商業(yè)務人員一有機會就向生產企業(yè)“跳槽”，很多代理商所以不敢招高素質的業(yè)務人員，竟然是因為害怕“為他人作嫁衣裳”。

　　

　　2．大型零售終端的影響

　　

　　代理商與下游大型(連鎖)零售終端接觸密切，一些大型連鎖零售企業(yè)，本身已經形成了優(yōu)良的企業(yè)文化體系，代理商在與他們的合作中，往往會被其強勢的企業(yè)文化所征服。

　　

　　3．代理商自身的局限

　　

　　代理商是中國改革開放后由“個體戶”發(fā)展起來的。在成長中，個體戶自身的弊病也日漸晁露，如一味追求高額利潤，甚至連最基本的企業(yè)管理制度都沒有建立，更不用說形成自身的企業(yè)文化了。當企業(yè)稍遇上變故，就人心渙散、另謀高就，有的員工在臨走之時還狠狠地“坑”上公司一筆。

　　

　　誤讀了的代理商“企業(yè)文化”

　　

　　供應鏈中強勢上下游的存在，更顯得代理商的企業(yè)文化無足輕重，所以，代理商企業(yè)文化建設需要付出比其他人更多的努力。就代理企業(yè)本身而言，在抵御住以上三方面“誘惑”的同時，還需要改變一些不正確的觀念。

　　

　　1．企業(yè)文化建設需要從“零”開始

　　

　　很多企業(yè)認為，自己的企業(yè)本身沒有“企業(yè)文化”，在中途建立一整套企業(yè)文化，豈不是空中樓閣?

　　事實并非如此!

　　一個企業(yè)從誕生之初，就已有了也許并不顯現(xiàn)或不完整的企業(yè)文化，只是在后來的發(fā)展中淡化了這種意識，才會產生“沒有企業(yè)文化”的錯覺。同樣道理，從原始“中間商”開始起步的代理商，由于受整體素質的限制，其原始的企業(yè)文化難免在許多問題，但這并不代表沒有企業(yè)文化。相反，在企業(yè)發(fā)展瓶頸及轉型時期，代理商更加迫切地需要企業(yè)文化的建沒與提升。

　　

　　2．有了ClS系統(tǒng)就是完成了企業(yè)文化建設

　　

　　CIS(企業(yè)整體識別系統(tǒng))是企業(yè)文化最重要的表現(xiàn)形式之一，其中又包括CI手刪的沒計、企業(yè)理念體系的完備、企業(yè)員工行為識別系統(tǒng)的建立等。但這并不是企業(yè)文化的全部。

　　企業(yè)文化也要分“體”與“用”兩個部分。CIS體系只是企業(yè)文化“用”的最佳形式，它只是體現(xiàn)在文字上、圖形上，體現(xiàn)在對員工的組織行為上，它基本上都是“可見的、可表達的、可要求的”。因此CIS僅僅是企業(yè)文化的表現(xiàn)、使用及要求，而不是企業(yè)文化的全部，更不是核心。企業(yè)文化的核心，應該是企業(yè)團隊的建設。

　　

　　3．企業(yè)“團隊”已經存在，不需要再改善

　　

　　大多數(shù)企業(yè)混淆了“團隊”與“組織”這兩個概念，并且列團隊所能發(fā)揮的巨大作用也沒有深刻的認識。他們錯誤地認為，企業(yè)現(xiàn)有職工就是一個“團隊”。

　　事實上，團隊不像一個工會、一家企業(yè)，有著明確的章程、登記地址、資金投入和董事會，它只是一個非正式組織，一家企業(yè)是一個正式的組織，它也是一個大的團隊，但團隊并不一定只是企業(yè)，它可以是三五個人的小圈子。一旦非正式組織(團隊)有了分工和流程，并且有協(xié)調者或是領導者，它就會成為一個團隊，只是，這個團隊有可能是為了權力斗爭而存在的。所以，并不是所有的團隊都是有效率的，一支高效率、高素質的企業(yè)團隊是需要領導者來組建的。

　　

　　4．企業(yè)文化是員工的，而不是老板的

　　

　　 誠然，企業(yè)文化是企業(yè)經營者提出的一種理念或價值觀，是企業(yè)用來內攏人心、外樹形象的文化手段，也是企業(yè)全體員工最高境界的競爭手段和營銷手段。這樣說來，好像“企業(yè)文化”跟老板沒什么關系，其實不然。

　　一家公司是一個大的團隊，但團隊的領袖是影響團隊效益的最重要因素，正所謂“一頭獅子帶著一群羊，可以打敗一頭羊帶領的獅群”，企業(yè)的發(fā)展需要強勢領袖。同理，企業(yè)文化的建設也需要老板的引領、參加，需要老板和員工來共同履行完成。

　　在企業(yè)經營中，風險總是如影隨形，變故總是在不經意間來臨，代理商要想在激烈的市場競爭巾立穩(wěn)腳跟，就必須建設且不斷完善企業(yè)文化，要知道企業(yè)文化是企業(yè)的靈魂，當企業(yè)而臨危難時，它更是給企業(yè)員工的一劑強心針，可使企業(yè)避免“樹倒猢猻散”的悲涼局面。因此，筆者在此呼吁代理商一定要高度重視“企業(yè)文化”的建設，不要把利潤看得高于一切。

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