先啟動市場，再收買渠道

【案例】

A公司與B公司都經營保健品，均在華南地區(qū)的H市盤踞多年。隨著中低端保健品的競爭日趨激烈，兩家公司都想提升自己在高端保健品市場的份額。

于是，A公司在主推其高端產品上，采取了進駐高檔終端的方式，針對經營高檔白酒等高檔終端，先是交了不菲的入場費，接著又在這些終端進行各種促銷。誰知一番折騰，市場反應平平，不到一年時間，A公司撐不住了，大多數產品已經撤架。

B公司在初期采取的做法是直銷加門店，摸索市場，暫不進駐高檔終端。然而，隨著近幾年高端白酒競爭的激烈，以及團購等直銷方式的興起，高檔終端的利潤開始下滑。B公司瞅準了這一點，許以較高的利潤分成，順理成章地拿下了眾多高檔終端的貨架，產品銷量猛增。

【分析】

【案例】

A飲品公司在2005年年初進粵西Y市時，在品牌宣傳與促銷力度上十分強大，在對終端與經銷商的利潤分配上，也十分大方，于是Y市其他廠家紛紛潰敗。

到了2008年，A公司在Y市已經穩(wěn)坐了三年霸主地位，于是決定削減部分二批的利潤，同時在銷量較大的終端考慮取締二批，以直供方式運營。此時省內的D公司立即將自己一款與A公司主打產品相仿的飲品作為進攻武器，很快與被A公司撤銷的幾家二批進行合作，在利潤分成上與A公司調整前的一樣。

于是，很多二批將D公司的產品鋪到各個銷量較大的終端，那些沒有被A公司撤銷的二批與終端也開始悄悄銷售D的新品，結果被A公司沒收了部分保證金。而D此時又推出了新政策：凡是銷售本公司產品的二批，年終可獲得3000～20000元的獎勵。眾多二批紛紛倒戈，不到一年時間，D公司重新回到Y市場霸主的位置。

【分析】

在很多行業(yè)，競爭對手在取得了主導地位以后，為了謀求自身地位的穩(wěn)定與更大的利潤，往往開始渠道變革，十有八九會產生渠道沖突，沖突中必定有一些渠道的利益受損，導致渠道成員產生心理落差。

1．認清二批與終端之間的利益聯系。

A公司想取締二批，直供銷量較大的終端。但是，這些銷量較大的終端不僅僅是飲品的銷售終端，而且經營著其他多種產品，二批給這些終端供應飲品，同時也供應干貨、方便面、休閑食品。在這些終端眼里，算的是自己的總的進貨價比較便宜，或者是自己的總收益，而不是單獨的一個飲品的進價低。

2．不怕對手有優(yōu)勢，就怕對手沒弱點。

A公司長期穩(wěn)坐霸主地位，長期缺乏競爭對手，士氣老化，疏于戰(zhàn)事，老大情緒日漲，做事時以自我為中心，忽略了二批與終端的需求。

與之相反，D公司深知自己在品牌上與實力上與A公司仍有較大差距，想取勝必須做好客情關系，在推出自己的每一項政策時，都會從二批與終端的需求出發(fā)，先策反，再聯合。

3．相機而動，順勢而為。

A公司一調整渠道政策，D公司馬上做出回應。A公司的眾多二批是當年一起做強Y市的功臣，而A公司兔死狗烹的做法，讓這些二批十分不滿，產生了心理落差。D公司看準了這一點，先從這些二批下手，以A公司之前的利潤分成政策去對待這些二批，幫助其維持原有運營模式和利潤水準。

之后，其他二批被利潤誘惑，也開始銷售D公司的產品，結果被A處以重罰，直接導致了廠商關系破裂。D公司乘虛而入，針對這些尚處于搖擺中的二批提出了年終獎勵，借機策反了大部分二批。

前后兩次相機行事，順勢而為，D吃準了二批的心理。以前以高于A公司的原有利潤分成都拿不下的終端，而現在用A公司原有利潤分成就可以拿下。以巧勝，非豪奪，讓D公司迅速重返Y市霸主地位。

【啟示】

作為已經取得市場領導地位的廠家，在做任何渠道變革時，不僅要從自己的角度出發(fā)，而且更要從渠道的需求的出發(fā)，去制定新的渠道政策。在政策的落實上，先是要做好思想工作，講清楚自己為什么要這么做，同時看看大家有什么反應，對于這些反應，廠家又如何應對。其次要在現有的渠道中試點運營一段時間，以便廠家對新政策的及時調整，等到普遍性問題都解決后，再去大范圍地推廣渠道新政。

核心市場，邊緣滲透

【案例】

B公司是一家區(qū)域性的啤酒公司，主要市場集中在粵西，這些年來一直處于防守地位，此次進攻D市的目的是為了把戰(zhàn)爭引到根據地以外，以攻為守。

在來到D市時，該市場已經被青島啤酒、燕京啤酒等主導品牌所占據，優(yōu)質的渠道資源已經被瓜分，重點終端也大多被覆蓋。B公司在召開了一次招商洽談會后，發(fā)現很多經銷商與終端對公司產品不感興趣，感興趣的只有少數實力一般的二批。

面對這樣的情況，B公司在考察經銷商時，非?？粗囟冉涗N商的勤奮與為人。在經過一系列的考核與培訓之后，從有意向的經銷商中選取了12個二批作為自己的分銷渠道，重點進攻的區(qū)域是各個品牌較為忽視的鄰近市郊的兩個城區(qū)。

在市場考察時，B公司還發(fā)現對手在該區(qū)域的產品線以中低端為主，因此B公司一下子推出一款高端產品，一款低端產品，前者是賺利潤，拉動終端積極性，后者是走量，遏制競品的發(fā)揮。

B公司在旺季到來之前開始鋪貨，許以終端較高的利潤。由于所選二批的勤奮與主動，旺季到來時，B公司的鋪貨率一直在遙遙領先。同時，對餐飲店聚集的街區(qū)以戶外廣告的形式進行整體包裝，很快B公司在這兩個城區(qū)的銷量一個沖到第一位，一個沖到第二位，引起了對手的注意，很快組織反攻，但并未見效。

由于競爭的激烈，一些市中心區(qū)的二批看見B公司產品在郊區(qū)都能賣這么好，自然產生了代理B公司產品的意思。B公司順勢對中心城區(qū)的餐飲店拋出了橄欖枝：進貨12箱，贈送1箱。原先不愿意經營B公司產品的一部分二批開始愿意銷售B公司的產品，在不到1年時間內，B公司的銷量已經在D市位居前三，成功地將戰(zhàn)場開到了對手的市場。

【分析】

從案例中，我們可以發(fā)現對于弱勢品牌而言，與其強攻那些門檻較高的二批與終端，不如先從邊緣市場入手，把市場做熟，讓二批與終端看到利益。有了樣板市場，自然降低了他們的心理風險。此時再去與之合作，會比先前容易很多。

1．面對困局，及時調整策略。

B公司一開始采取的是想當然的做法，去直接招商，結果不盡如人意。如果當時強打硬撞，給予足夠的利潤分成，也能進入一些終端，但是這樣做無疑增加了銷售費用，且預期效果未必能達到。

B公司沒有一味地蠻干，而是仔細研究了競爭的格局，認為鄰近郊區(qū)的兩個城區(qū)的消費潛力尚未完全挖掘，而且各個競品眼下的重點市場是市中心區(qū)，對這種“邊緣區(qū)”部署不足，即使B公司發(fā)起進攻，也不會遭到很頑強的反抗。于是就從這些“邊緣區(qū)”下手，將市場做熟，形成樣本市場，中心城區(qū)的二批自然會有跟風。這樣做，就相當于把強打硬撞時要上交的各種入場費、高利潤分成，花費在市場培育上。

由于對手長期對這2個城區(qū)市場的忽視，導致對手銷售人員的懶散與終端客情關系的冷淡，加上B公司的產品已經成為燎原之勢，導致后來對手的反攻的效果不大。

2．在招商上，B公司非常務實。

B公司考慮到啤酒行業(yè)是一個餐飲（或叫即飲）終端銷量極大（占整體市場的80%以上）的行業(yè)，而餐飲渠道分布較為分散。因此在選擇經銷商上，將勤奮列為首要因素，符合自身的需求，而不是一味地追求實力強大的經銷商。

【啟示】

一般情況下，經銷商與終端是趨利避害的，他們的心理是既想獲得利潤回報，又不想冒著較大的風險。因此，在終端開拓與招商上，廠家要做的工作，大體可以分為兩類：一是降低對方的經營風險，二是增加對方的預期收益。如果一種措施能一舉兩得，則再好不過。

社會心理學上認為，人們真正害怕的不是未來的風險，而是現狀的改變。尤其現狀朝著不利的方向發(fā)展，人們就會感嘆今非昔比，進而產生失落感，這就是心理學上著名的落差心理。

對于終端而言，如果自己的利潤下滑，則維持原有狀況的想法愈發(fā)突顯，因此，終端就會盡可能地尋找一切方法去讓自己重返昔日的美好時光。這種心理就給了廠家產品推廣的機會。

思路決定出路，A公司與B公司的成敗差異就在于做事的思路與方法不同：

1．考慮問題的角度不同。

在很多行業(yè)，經營單一產品的終端很少，大多數是同時經營很多產品，在算收益時，是著眼于自己所有經營產品的總收益，而很多廠家只是盯著自己行業(yè)的競爭，以為自己占據終端就占據了市場。

A公司從自身利益出發(fā)，以近乎野蠻的方式拿下高檔終端，卻沒有挖掘出自己產品對于終端是什么意義，只是在強調自己的利益。在這樣的局勢下，廠家的強-全球品牌網-攻往往收不到什么效果，反而把自己整得元氣大傷。

而B公司從終端的角度出發(fā)去考慮自己的利益是否可以實現，選擇了合適的時機與高檔終端進行合作，門檻費用比A公司少了近乎一半，同時也調動了終端的積極性。

2．做事的方法不同。

A公司認為只要拿下高檔終端就拿下了市場，其實沒有考慮到銷售是一個過程，不可能一蹴而就。

B公司先是自己摸索做高端產品的經驗，然后待時機成熟，再進駐高檔終端。在B公司看來，時機成熟意味著兩層意思：一是看高檔終端在什么情況下與廠家確實有合作的需求，二是廠家做熟了一些市場，降低了高檔終端經營產品的風險與難度。時機成熟了，做事只是順水推舟。

【啟示】

很多銷售人員在跑終端時，發(fā)現終端經常抱怨生意越來越難做、利潤下滑等。這種抱怨，不可不信，也不可全信。一方面終端是想讓廠家給予更多的支持，而另一方面確實有生意越來越難做的情況。后者就是你的機會。如果說消費者的問題是企業(yè)的機會，那么終端與渠道的問題則是機會中的機會。

順勢而為，招降納叛

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