美的屢屢上演“挑戰(zhàn)行業(yè)老大”的傳奇，堪稱家電行業(yè)的“全能王”。我們不禁要問，美的為什么能取得成功？“美的模式”是最佳的戰(zhàn)略模式嗎？“美的模式”下一步會如何走？如何從美的洞察家電企業(yè)的戰(zhàn)略營銷模式？



從美的看家電企業(yè)的戰(zhàn)略模式



文/張 云 肖 瑤



近年來，美的集團圍繞白色家電產(chǎn)業(yè)的多元化進展迅速，在多個細分產(chǎn)業(yè)均處于領(lǐng)先地位，堪稱家電行業(yè)的“全能王”。由于市場化程度高、競爭充分，家電業(yè)歷來被看做“中國制造”的典型與縮影，家電企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略也對眾多中國企業(yè)產(chǎn)生了深遠影響。因此，筆者特別撰文剖析“美的模式”，并與海爾、格力等典型戰(zhàn)略模式進行比較，為中國企業(yè)選擇戰(zhàn)略模式提供參考。



進軍全球家電五強



2010年年初，美的集團宣布2009年營業(yè)額達1000億，同時提出“2010年營業(yè)額實現(xiàn)1100億，進入全球家電五強”的目標(biāo)，“美的模式”成為人們矚目的焦點。

從集團來看，完成一系列收購后的美的在白電領(lǐng)域的品牌布局日趨明確：美的集團家電主業(yè)資產(chǎn)大多集中在下屬上市公司，空調(diào)、冰箱業(yè)務(wù)的資本平臺是美的電器，洗衣機平臺是小天鵝，電機業(yè)務(wù)主要在威靈控股；在上市公司之外的資產(chǎn)包括小家電、地產(chǎn)與機電裝備等資產(chǎn)。品牌之間的協(xié)同效應(yīng)日趨顯著，集團整體發(fā)展勢頭良好。

就品牌而言，美的延伸進入風(fēng)扇、空調(diào)、冰箱、洗衣機、小家電、豆?jié){機等領(lǐng)域，近年來屢屢上演“挑戰(zhàn)行業(yè)老大”的好戲。除了空調(diào)領(lǐng)域處于第二的位置，美的在以電飯煲為主的小家電領(lǐng)域位居第一，并先后成功切入了微波爐、豆?jié){機等此前一家獨大的市場，成為行業(yè)第二。目前，美的正準(zhǔn)備進入加濕器等領(lǐng)域，向行業(yè)老大亞都發(fā)起攻擊。



向美的學(xué)習(xí)什么



從美的身上我們可以學(xué)到什么呢？

首先是聚焦。雖然美的是多元發(fā)展，但焦點較為明確，那就是白色家電。相比之下，美的的主要對手海爾、TCL等的經(jīng)營領(lǐng)域都寬泛得多（見表1），美的的聚焦優(yōu)勢得以體現(xiàn)。

其次，美的的戰(zhàn)略收購及品牌整合能力也可圈可點。借助收購和整合，美的將美的和榮事達品牌的洗衣機資產(chǎn)注入小天鵝公司，使之成為專業(yè)的洗衣機生產(chǎn)企業(yè)。相比之下，海信在收購科龍之后的品牌整合則缺乏實質(zhì)，浪費了大好時機和難得的品牌資源。

從品牌層面看，美的屢創(chuàng)“挑戰(zhàn)行業(yè)老大”奇跡的原因是，其選擇進入的行業(yè)基本處于“一家獨大”局面，競爭對手的數(shù)量很少，避開了競爭激烈的品類。這種做法與海爾進入競爭對手林立的彩電、PC、手機等品類的結(jié)局自然完全不同。根據(jù)艾·里斯先生提出的二元定律，任何一個品類最終會發(fā)展為兩匹馬的競爭，由兩個品牌主導(dǎo)，這也說明美的的做法存在戰(zhàn)略機會。

當(dāng)然，從另一角度看，美的品牌延伸的成功得益于對手的“配合”——各個領(lǐng)域的“老大”們都在戰(zhàn)略防御上出現(xiàn)了明顯的失誤，這才讓美的有機可趁。下面我們逐一來看美的品牌所涉足的領(lǐng)域：

空調(diào)領(lǐng)域：美的一直落后于該領(lǐng)域的專家品牌格力，但在2008年，美的把握住了戰(zhàn)略機會。在節(jié)能環(huán)保的大趨勢下，尤其是國家政策對節(jié)能產(chǎn)品的傾斜性支持下，美的判斷變頻空調(diào)品類將贏來發(fā)展的良機，于是果斷將營銷資源聚焦于“變頻空調(diào)”。一時之間，“買變頻，選美的”的口號遍布各地的媒體。

格力則在變頻戰(zhàn)略上一再失誤：首先，作為專家品牌沒有把握先機；其次，沒有盡快推出變頻產(chǎn)品，并在營銷上發(fā)力。根據(jù)媒體報道，2009年最暢銷的前十位變頻空調(diào)產(chǎn)品居然沒有一款屬于格力。格力終于加大了對變頻空調(diào)的宣傳力度，核心訴求卻是“掌握核心技術(shù)”。這或許是事實，但明顯不符合顧客認知。這里存在一個普遍的悖論：因為專注，一個聚焦的品牌往往被消費者認為更專業(yè)，同時也更有機會擁有更好的技術(shù)，然后企業(yè)也很自然地認為品牌成功的原因是擁有更好的技術(shù)、更好的產(chǎn)品。遺憾的是，消費者的邏輯并非如此，極少有消費者購買格力是因為它擁有核心技術(shù)。

值得一提的還有海信，在變頻空調(diào)這個品類很小的時候，它一直是這個品類事實上的領(lǐng)先者，十幾年來海信一直在做變頻空調(diào)。遺憾的是，海信一直在空調(diào)和電視的蹺蹺板上搖擺不定，自然也無法把握住變頻空調(diào)的機會。

在這場變頻空調(diào)戰(zhàn)中，美的的成功印證了我們一直重復(fù)和強調(diào)的營銷戰(zhàn)略原則：1.第一勝過更好。美的采用的是“第一”戰(zhàn)略，先入為主，而格力試圖告訴消費者自己更好。2.進入心智勝過進入市場。在市場上，海信是變頻的領(lǐng)先者，但在消費者心智中不是，大多數(shù)消費者心智中的變頻階梯上并沒有品牌，處于空缺，美的的營銷投入使其在消費者心智中處于領(lǐng)先者地位。3.開創(chuàng)品類有時候并不需要你發(fā)明什么，只需要聚焦。美的沒有在所有的空調(diào)產(chǎn)品上展開進攻，而是收縮戰(zhàn)線，聚焦于變頻空調(diào)。

小家電領(lǐng)域：美的是國內(nèi)最早進入小家電領(lǐng)域的品牌，先入為主的效應(yīng)以及競爭對手幾乎全部是延伸品牌，使美的的優(yōu)勢一直保持至今。

微波爐領(lǐng)域：長期以來，格蘭仕一直是微波爐領(lǐng)域的統(tǒng)治者，美的微波爐則一直處于虧損狀態(tài)。但近幾年美的微波爐的市場份額不斷擴大并開始贏利，這主要得益于格蘭仕的不斷擴展和延伸（先后推出空調(diào)、冰箱、洗衣機、小家電等產(chǎn)品）。格蘭仕曾經(jīng)是微波爐的代名詞，但今天的格蘭仕只是越來越大，品牌變得越來越虛弱。此外，美的在微波爐領(lǐng)域還進行了品類創(chuàng)新，推出了可以蒸的微波爐——蒸立方。

豆?jié){機領(lǐng)域：九陽作為豆?jié){機的開創(chuàng)者，一直處于該品類的絕對壟斷地位。同樣，美的豆?jié){機的進展得益于九陽糟糕的戰(zhàn)略：從戰(zhàn)略防御的角度看，九陽應(yīng)該在豆?jié){機領(lǐng)域推出第二品牌，但這個品牌應(yīng)該是低端品牌，而非高端品牌（九陽推出的“歐南多”高端豆?jié){機起不到任何防御作用）。同時，九陽正忙于擴展品牌，低價推出電磁爐等產(chǎn)品，從長期來看這將進一步削弱九陽在豆?jié){機品類的統(tǒng)治力。

洗衣機領(lǐng)域：通過整合，小天鵝公司專注于洗衣機領(lǐng)域，擁有小天鵝、榮事達、美的三個品牌，面對的唯一強大對手就是盲目延伸的海爾，取得進展也是理所當(dāng)然。

美的并非沒有失誤，其進入汽車領(lǐng)域就被證明行不通，最終以出售告終。在風(fēng)扇領(lǐng)域，美的的地位也受到了專家品牌“艾美特”的挑戰(zhàn)。



美的是否真的那么美



從全球來看，企業(yè)的發(fā)展模式通常有以下三種：

第一種模式是企業(yè)聚焦于一個品類，采用一個品牌。這類企業(yè)包括長期占據(jù)世界500強榜首的沃爾瑪、微軟、英特爾、IBM等。

第二種模式是企業(yè)涉足多個品類甚至行業(yè)，但采用不同的品牌。典型的例子是財富500強排名第37位的聯(lián)合技術(shù)公司，其下屬企業(yè)包括開利（供暖、通風(fēng)、空調(diào)與冷凍設(shè)備）、奧的斯（電梯與自動扶梯）、普惠（航空發(fā)動機）、斯科斯基（直升飛機）和漢勝（航天產(chǎn)品）。豐田汽車、蘋果公司也屬于該模式。

第三種模式是企業(yè)涉足多個品類和行業(yè)，采用一個品牌。這種模式的典型代表就是GE，還包括三星、松下、日立等日韓企業(yè)。

當(dāng)然，在現(xiàn)實當(dāng)中這三種模式并非涇渭分明，很多時候，采用第二種模式的企業(yè)也會在局部進行品牌延伸。

從全球企業(yè)的實踐看，第一種模式的企業(yè)收益普遍好于第二種模式，而第二種模式的企業(yè)收益又普遍好于第三種模式。

在中國的家電行業(yè)，第一種模式的典型代表是格力空調(diào)，類似模式的企業(yè)包括九陽等。第三種模式的典型代表當(dāng)數(shù)海爾。美的則處于第二種和第三種模式之間的形態(tài)：從企業(yè)來看，具有建立專業(yè)化布局的基礎(chǔ)；但從品牌來看，美的品牌從空調(diào)延伸到冰箱、洗衣機、小家電等領(lǐng)域，類似于海爾。

這三種模式究竟孰優(yōu)孰劣？由于國內(nèi)企業(yè)的財務(wù)狀況缺乏透明度，我們選取了三家公司的上市企業(yè)的財務(wù)數(shù)據(jù)進行對比，其中美的主要指上市公司美的電器的主要盈收數(shù)據(jù)，包括空調(diào)、冰箱、洗衣機，以及所擁有的小天鵝權(quán)益部分（2009年）；格力主要指上市公司格力電器的盈收數(shù)據(jù)，包括了空調(diào)、壓縮機等；海爾則包括了大陸和香港兩家上市公司的盈收數(shù)據(jù)，容納了海爾最優(yōu)質(zhì)的資產(chǎn)，包括冰箱、空調(diào)、洗衣機、熱水器等，由于不包含彩電、PC、手機等業(yè)務(wù)，所體現(xiàn)出的利潤情況當(dāng)優(yōu)于實際。

從圖1可以看出，最近5年中三家公司的總體營業(yè)收入差距并不大，其中美的從2007年開始營業(yè)收入增長速度明顯加快，目前在三家公司中處于領(lǐng)先地位。但從凈利潤來看，格力則具有明顯優(yōu)勢（見圖2）。

總體上看，格力的平均利潤率和利潤增長速度都高于美的，而美的則高于海爾，這與三種模式在全球的情況基本吻合。值得注意的是，在競爭中，聚焦品牌的優(yōu)勢主要體現(xiàn)在與非聚焦品牌的競爭中。海爾曾經(jīng)是空調(diào)領(lǐng)域的領(lǐng)先者，但今天我們可以看到，在空調(diào)領(lǐng)域的專家品牌面前，海爾的劣勢顯而易見。在每個延伸領(lǐng)域都存在被專家品牌肢解的危險，這正是延伸品牌所面臨的困境。



“美的模式”仍待完善



從全球企業(yè)的商業(yè)實踐來看，采用專業(yè)化的組合是多元化企業(yè)獲得和保持競爭力的有效方式。美的當(dāng)前的品牌布局，僅能說在此方向上邁出了半步，真正形成專業(yè)化組合，還需更大整合力度。

美的當(dāng)前的誤區(qū)之一在于以企業(yè)為單位展開整合，而非以品牌為單位展開整合，因此，美的在洗衣機領(lǐng)域的整合僅僅完成了一半。從企業(yè)層面看，美的把榮事達、美的品牌的洗衣機資產(chǎn)注入小天鵝公司，小天鵝公司成了一個專門生產(chǎn)洗衣機的公司。但從品牌層面看，市場上仍然有榮事達、美的、小天鵝品牌的冰箱出售，只不過是由美的電器生產(chǎn)。因此，從消費者認知來看，品牌整合前后并無任何區(qū)別，小天鵝、榮事達品牌仍然既代表冰箱，又代表洗衣機。

此外，即使在洗衣機領(lǐng)域，品牌也顯得過多，至少美的洗衣機完全無必要存在，它所起到的作用無非是為小天鵝洗衣機增加一個對手。在此情況下，即使小天鵝公司的洗衣機總銷量超過海爾成為第一，也難說美的在洗衣機領(lǐng)域建立起強大的品牌。這種多品牌的做法唯一的意義就是在家電下鄉(xiāng)活動中可以通過更多的品牌獲得更多的份額。據(jù)媒體報道，2009年美的下鄉(xiāng)冰箱出貨量超過總量的60%，洗衣機方面下鄉(xiāng)產(chǎn)品出貨量也占到總銷售量的50%，大幅度提高了企業(yè)銷售收入和經(jīng)營業(yè)績。

美的的品牌整合應(yīng)該回到以品類為基礎(chǔ)的軌道上來，首要的工作是為冰箱、洗衣機建立主導(dǎo)性的專家品牌。實際上，小天鵝在高檔洗衣機領(lǐng)域具有良好的心智資源，小天鵝應(yīng)該成為高檔洗衣機領(lǐng)域的專家品牌，而不應(yīng)該再出產(chǎn)小天鵝冰箱。這樣小天鵝在與海爾的競爭中將體現(xiàn)出優(yōu)勢，成為該領(lǐng)域的第一。

美的真正虛弱的是冰箱品類，美的電器在冰箱領(lǐng)域擁有四個品牌，但銷售額仍然增長緩慢。從目前來看，美的旗下沒有一個品牌具有在這個品類建立主導(dǎo)地位的基礎(chǔ)，無論美的、華凌還是榮事達，最好的辦法也許是繼續(xù)尋找合適的收購對象。

此外，從品牌的角度來看，美的需要聚焦。曾經(jīng)，美的品牌代表小家電和空調(diào)，一度是國內(nèi)家電企業(yè)專業(yè)化的代表之一。今天，美的品牌生產(chǎn)空調(diào)、洗衣機、冰箱、小家電、微波爐、豆?jié){機等，品牌擴張還在不斷進行中。美的品牌能在洗衣機和冰箱領(lǐng)域取得領(lǐng)先地位嗎？這種可能性微乎其微。但擴張將使美的失掉一個千載難逢的機會：在空調(diào)領(lǐng)域成為第一。美的應(yīng)該停止擴張，聚焦到空調(diào)上來，憑借對變頻空調(diào)的發(fā)力占據(jù)空調(diào)第一的位置，這也許是美的品牌在空調(diào)領(lǐng)域唯一的機會了。

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