企業(yè)謹(jǐn)防把員工用“死”
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首先,我們需要分析一下員工為什么會從積極到消極怠工?工作不積極主要是員工心態(tài)問題,員工做不了不勝任崗位是能力問題。先說心態(tài)問題:心態(tài)問題分為兩個層面,主觀因素和客觀因素,主觀因素所指的是人的本質(zhì),如果其本身就是個對待工作一貫消極的人,當(dāng)然就會在行為和言語當(dāng)中表現(xiàn)出來。對待這樣的人,我的方法是在招聘的時候嚴(yán)格控制拒之門外,或者“能換腦就換腦,換不了腦,就換人”??陀^因素是指在其個人因素以外因素,比如公司的管理體制、領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)方式、工作崗位的興趣培養(yǎng)、工作壓力與工作勝任力的配比、工作協(xié)調(diào)的促進等,這些都是決定員工是否有工作積極性的前提條件。
其一,管理制度以及分配方式是否一致,存在失衡的問題。管理制度是一個企業(yè)的“游戲規(guī)則”,規(guī)則的制度者不但要考慮自己和上層的利益,也要考慮基層員工的利益,執(zhí)行時要避免特事特辦,不要厚此薄彼。例如企業(yè)的組織職能劃分不清,薪酬制度不合理、晉級制度不公平,這都存在著管理體制的失衡,其中任何一項都會影響到員工更積極性和人才的發(fā)展。
其二,領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)方式影響員工的積極性。為什么大企業(yè)的執(zhí)行力好,工作效率高。大企業(yè)的員工穩(wěn)定性、協(xié)調(diào)性強。這不僅僅是因為“大”,而是因為大企業(yè)擁有高級經(jīng)理人。高級經(jīng)理與中、小企業(yè)管理者的區(qū)別是擁有更多更專業(yè)的管理方法。比如在什么時候批評,用什么方法批評,批評到什么程度最恰當(dāng),這些都是現(xiàn)在中、小企業(yè)經(jīng)理們需要學(xué)習(xí)的知識。其實員工的積極性,與其領(lǐng)導(dǎo)者的管理方式有直接關(guān)系,不懂管理的管理者是“只有要求,沒有標(biāo)準(zhǔn)”而專業(yè)的管理者是“有要求、有標(biāo)準(zhǔn)、有理念、有尺度”。所以中、小企業(yè)要解決員工積極性的問題,必須要抓緊時間學(xué)習(xí),提高管理著的領(lǐng)導(dǎo)能力,這樣才能保證企業(yè)能夠適應(yīng)未來的競爭趨勢。
其三、員工對其工作崗位的興趣。我有一個原創(chuàng)理念,“當(dāng)員工僅僅為了工作而工作,就會應(yīng)付工作。只有讓員工看到工作背后的價值,員工才能全力以赴”這是結(jié)合我自己的成長經(jīng)歷所總結(jié)的。年我剛參加工作的時候,是需要每天做單調(diào)、重復(fù)的工作,工作不到一個月我就開始討厭這份工作,決定到月低拿了薪水就走人。后來我的主管看到了我的變化便找我談話,他講到他自己當(dāng)年是如何討厭服務(wù)工作,后來他發(fā)現(xiàn)服務(wù)工作能夠磨練自己的毅力,能夠鍛煉自己耐心和服務(wù)技能,能夠鍛煉口才,學(xué)會與人交際,建立自己的人脈等內(nèi)容,激發(fā)了我對服務(wù)工作的興趣點,我開始重新審視自己,從此我就開始用一種嶄新的態(tài)度來對待服務(wù)工作,我不但沒有離職,工作態(tài)度轉(zhuǎn)變了,還連續(xù)多年被評為優(yōu)秀員工和服務(wù)之星,有了工作激情,自然就產(chǎn)生了好的工作成果。
其四,工作壓力與工作能力的配比失調(diào)。有一種導(dǎo)致員工工作積極性喪失的原因是“工作壓力與工作能力的配比失調(diào)”造成的。是一種“小馬拉大車的效應(yīng)”我們的員工是人,人比馬聰明,人會說話、會推諉找借口、會消極。這是我們做為企業(yè)管理者不能忽視的一個問題。我認(rèn)識的一位學(xué)員,在結(jié)業(yè)之后被輸送到一家房地產(chǎn)企業(yè)擔(dān)任行政部總監(jiān)的職務(wù),他還不到30歲就得到了年薪20萬的待遇,他很高興,我也感覺很驕傲。起初他幾乎每周都發(fā)個短信告訴我,感謝我在學(xué)習(xí)中給予他的幫助,感謝我的課程讓他看到人生的希望,同時也高興的告訴我他幫助企業(yè)解決了不少問題,感覺上他充滿激情。半年后他被董事長提拔為分公司總經(jīng)理。起初我很高興,但隨著時間的推移我開始對他擔(dān)心起來,從那時候起我就很少接到他的信息,過了半年我們不期而遇了,他已經(jīng)失去了往日的激情,而更多的是抱怨消極,甚至想到辭職。通過了解,我知道他所承受的工作壓力根本不是他的能力范疇所能承擔(dān)的。而問題的根源是他的老板不懂得如何運用科學(xué)的管理方式來設(shè)計各崗位工作壓力與工作能力配比。把人用“死“了。目前很多企業(yè),也包括大企業(yè)也存在這樣的問題,要解決這樣的問題分成兩部分,一是要掌握下屬的能力范疇,能干什么,適合干什么,不擅長什么,一定要“審時度勢”不要發(fā)現(xiàn)員工就往“死”里用;二是要重視人才的培訓(xùn)與輔導(dǎo),不斷提升企業(yè)管理者的能力,他們才能承擔(dān)更大的工作壓力,完成更多的任務(wù)。
最后,工作協(xié)調(diào)性的促進。影響員工的積極性的另外還有一個原因,就是來自于“人民內(nèi)部矛盾”人與人之間或部門與部門之間的協(xié)調(diào)性問題,“小團體主意”“本位主意”的現(xiàn)象,也是當(dāng)前企業(yè)普遍存在的。一個企業(yè),是一個團隊,團隊的協(xié)調(diào)決定工作效率。就像五匹馬拉車,車的速度不在于馬的強壯,而是在于共同的方向與配合。根據(jù)我多年的實踐經(jīng)驗判斷,造成企業(yè)協(xié)調(diào)不好的原因就是因為大家的價值觀存在很大的差異,而產(chǎn)生互相排斥的現(xiàn)象,在這樣的環(huán)境中工作,當(dāng)然會影響到工作積極性。有兩種方式可以解決或緩解這樣的問題:一是企業(yè)建立完善的企業(yè)文化體系,在公司內(nèi)部組織學(xué)習(xí),創(chuàng)造共有的價值觀;二是組織系統(tǒng)的教育培訓(xùn),通過專業(yè)老師的引導(dǎo)來分析員工與員工,團隊與團隊間的文體所在,對癥下藥化解工作中積累的矛盾,打開企業(yè)內(nèi)部的經(jīng)脈,是信息流通,資源共享。
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