科從內(nèi)容效度、反應(yīng)效度、學習效度三個角度，對培訓方案進行測評-修改-再測評-再修改，最終制定出一個有效的培訓方案。
　　關(guān)鍵詞：培訓方案；設(shè)計
　　隨著社會經(jīng)濟的飛速發(fā)展，在組織的人、財、物、住四種資源中，人們越來越認識到人的重要性，以人為本的理念已漸漸深入人心。美國知名管理學者托馬斯·彼得斯曾說：“企業(yè)或事業(yè)唯一真正的資源是人，管理就是充分開發(fā)人力資源以做好工作。員工是組織的血液，他或者使你的事業(yè)轟轟烈烈，或者使你碌碌無為。”不同組織間競爭即成為人才的競爭。通用汽車公司前總經(jīng)理艾爾弗雷德·斯隆曾經(jīng)說過“把我的資產(chǎn)拿走吧——但是請把我公司的人才留給我，五年后，我將使拿走的一切失而復得。”組織間對人才的競爭必然引起對人才的重新定位。以現(xiàn)代社會中人們掌握的科學、技術(shù)、專業(yè)知識的特點為主要標志，以字母或符號的造型來象征其主要特點的人才分類方法，提出了“X”“T”“I”型人才論，系統(tǒng)地掌握兩門專業(yè)知識，并有明顯的主要的交叉點、結(jié)合部的“X”型人才更受人們的青睞，而它顯然是傳統(tǒng)的學校教育所不能滿足的，它需要走出學校的員工受新的培訓來求得自身的發(fā)展。我國高等學校教育普及率低的國情決定了從實踐中產(chǎn)生的人才需要接受新的培訓來彌補自身知識的缺陷。
　　一、培訓理論的研究及發(fā)展
　　90年代以后，組織培訓工作可以說已是沒有固定模式的獨立發(fā)展階段，現(xiàn)代組織要真正搞好培訓教育工作，則必須了解當今的培訓發(fā)展趨勢，使培訓工作與時代同步。當今世界的培訓發(fā)展趨勢可以簡要歸納為以下幾點：
　　其一，員工培訓的全員性。培訓的對象上至領(lǐng)導下至普通的員工，這樣通過全員性的職工培訓極大地提高了組織員工的整體素質(zhì)水平，有效地推動了組織的發(fā)展。同時，管理者不僅有責任要說明學習應(yīng)符合戰(zhàn)略目標，要收獲成果，而且也有責任來指導評估和加強被管理人員的學習。另外，培訓的內(nèi)容包括生產(chǎn)培訓、管理培訓、經(jīng)營培訓等組織內(nèi)部的各個環(huán)節(jié)。
　　其二，員工培訓的終身性。單憑學校正規(guī)教育所獲得的一點知識不能迎接社會的挑戰(zhàn)，必需實行終身教育，不斷補充新知識、新技術(shù)、新經(jīng)營理念。
　　其三，員工培訓的多樣性。就是指培訓的范圍已從企業(yè)擴展到整個社會，形成學校、企業(yè)、社會的三位一體的龐大的完整的職工培訓網(wǎng)。培訓的方式有企業(yè)組織的培訓、有社會組織的業(yè)余培訓、有大學為企業(yè)開辦的各類培訓班。
　　其四，員工培訓的計劃性。即組織把員工培訓已納入組織的發(fā)展計劃之內(nèi)，在組織內(nèi)設(shè)有職工培訓部門，負責有計劃、有組織的員工培訓教育工作。
　　其五，員工培訓的國家干預(yù)性。西方一些國家不但以立法的形式規(guī)定參加在職培訓是公職人員的權(quán)利與義務(wù)，而且以立法的形式籌措培訓經(jīng)費。
　　二、國內(nèi)外的培訓現(xiàn)狀
　　目前，由于信息社會的到來，知識、技能的飛速更新，人們已經(jīng)認識到培訓不是一種特權(quán)或權(quán)力，而是一種需要，培訓工作更是備受重視，無論是理論上還是實物上都得到了迅速發(fā)展。
　　國內(nèi)，漸漸認識到培訓工作的重要性，但培訓工作做得并不理想。究其原因：一是傳統(tǒng)的計劃經(jīng)濟的影響還在，培訓的收益對組織的效益相關(guān)性不大，使培訓不受注重；二是培訓方案沒有科學設(shè)計，使培訓并不能滿足培訓需求，培訓效果不能達到預(yù)期目的。隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展，對員工不斷培訓必成為大家的共識，而要做好培訓工作，員工培訓方案的設(shè)計研究已成為迫切需要。
　　三、如何設(shè)計員工培訓方案
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　　培訓需求分析需從多角度來進行，包括組織、工作、個人三個方面。首先，進行組織分析。組織分析指確定組織范圍內(nèi)的培訓需求，以保證培訓計劃符合組織的整體目標與戰(zhàn)略需求。根據(jù)組織的運行計劃和遠景規(guī)劃，預(yù)測本組織未來在技術(shù)上及組織結(jié)構(gòu)上可能發(fā)生什么變化，發(fā)掘現(xiàn)有員工的能力并推測未來將需要哪些知識和技能，從而估計出哪些員工需要在哪些方面進行培訓，以及這種培訓真正見效所需的時間，以推測出培訓提前期的長短。其次，進行工作分析。工作分析指員工達到理想的工作績效所必須掌握的技能和能力。最后，進行個人分析。個人分析是將員工現(xiàn)有的水平與預(yù)測未來對員工技能的要求進行比照，發(fā)現(xiàn)兩者之間是否存在差距。研究工作者本人的工作行為與期望行為標準之間的差異，當工作大于能力時，則需要進行培訓，通過提高能力，達到員工的“職務(wù)”與“職能”相一致。如果聘用了技能不符合要求的人或者是惡劣的態(tài)度問題等，則不是培訓所能解決的問題，不需要培訓；若存在的問題培訓能夠解決時，則進行員工培訓，設(shè)計具體的培訓方案。轉(zhuǎn)貼于 中國論文下載中心 http://www.studa.net

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