合理促進(jìn)總部外派人員和分支機(jī)構(gòu)外聘人員這兩種文化的互相融合，將有效減少由兩種文化的沖突而產(chǎn)生的內(nèi)耗。

　　在當(dāng)今的營(yíng)銷工作中，隨著營(yíng)銷業(yè)務(wù)的拓展和對(duì)終端營(yíng)銷工作的重視，很多企業(yè)都在全國(guó)范圍內(nèi)建立起了駐外營(yíng)銷分支機(jī)構(gòu)，比較常見的無(wú)非是一些分公司、營(yíng)銷中心或辦事處。但凡駐外營(yíng)銷分支機(jī)構(gòu)，其人員架構(gòu)的組成往往是從公司總部先派駐幾位占據(jù)關(guān)鍵地位的、較為“核心”的領(lǐng)導(dǎo)，而為了節(jié)約人力資源成本，其他的一些“邊緣崗位”則往往由這些領(lǐng)導(dǎo)在當(dāng)?shù)卣衅府a(chǎn)生。于是便形成了兩種難以融合的文化：一種是總部駐外員工的“本位文化”，另一種是分支機(jī)構(gòu)外聘營(yíng)銷人員的“打工文化”。因此，如何合理促進(jìn)這兩種文化的互相融合，有效減少由兩種文化的沖突而產(chǎn)生的內(nèi)耗，已經(jīng)成為企業(yè)普遍關(guān)注的問(wèn)題。 　　

兩種文化沖突的5個(gè)主要表現(xiàn)

　　筆者曾分別作為總部的“在編員工”和“編外員工”先后在廣東順德兩家全國(guó)著名的大型家電企業(yè)的營(yíng)銷分公司工作過(guò)，不但親身體驗(yàn)了上述兩種身份帶來(lái)的薪酬福利待遇上的明顯區(qū)別，而且基于市場(chǎng)研究的角度側(cè)面了解了如日化、彩妝、飲料、白酒、鞋業(yè)等其他行業(yè)在分公司當(dāng)?shù)卣衅傅匿N售人員的工作狀態(tài)。通過(guò)觀察和比較，筆者作出了如下幾個(gè)方面的對(duì)比，并由此來(lái)進(jìn)一步分析“本位文化”和“打工文化”的沖突根源：

　　1 培訓(xùn)的系統(tǒng)性帶來(lái)的企業(yè)文化認(rèn)同方面的區(qū)別

　　一般來(lái)說(shuō)，公司總部駐外的銷售人員往往經(jīng)過(guò)了系統(tǒng)的培訓(xùn)，因而對(duì)公司的企業(yè)文化表現(xiàn)出極大程度的認(rèn)同。在這一點(diǎn)上，工齡越低的員工對(duì)公司的認(rèn)同就越徹底。如果是剛加盟公司的應(yīng)屆大學(xué)畢業(yè)生，則往往通過(guò)系統(tǒng)洗腦，最終擁有“以公司為家”的高度責(zé)任感和主人翁意識(shí)。相比之下，從分公司當(dāng)?shù)卣衅傅臓I(yíng)銷人員則在對(duì)公司的了解方面表現(xiàn)出更多的片面性，他們來(lái)公司之前對(duì)公司的了解更多地停留在來(lái)自社會(huì)方面的宏觀綜合信息，而對(duì)公司的具體運(yùn)作則不甚了了，于是就這樣“半路出家”了，若遇到目標(biāo)感差的往往是僅僅“來(lái)掙一些錢”，即便是目標(biāo)感強(qiáng)的，也一般僅僅是想在掙錢的同時(shí)能學(xué)點(diǎn)東西、增長(zhǎng)點(diǎn)才能等。鮮有對(duì)公司那般執(zhí)著的主人翁意識(shí)。

　　2 自感優(yōu)越和自甘平庸的兩種不同的工作意識(shí)

　　我們通過(guò)仔細(xì)觀察便不難發(fā)現(xiàn)，公司總部的駐外營(yíng)銷人員，都會(huì)不自覺地有一種莫名的優(yōu)越感，這種優(yōu)越感主要來(lái)源于他們是總部派來(lái)的，他們對(duì)公司的整體架構(gòu)比較了解，他們?cè)诳偛空J(rèn)識(shí)很多領(lǐng)導(dǎo)，他們的“路子”很廣，他們的“小道消息”比別人更靈通等等。而分公司當(dāng)?shù)氐耐馄溉藛T跟前者相比則往往處于明顯的劣勢(shì)，他們對(duì)公司了解不多，他們沒有認(rèn)識(shí)幾位領(lǐng)導(dǎo)（甚至從來(lái)沒有見過(guò)公司的高層領(lǐng)導(dǎo)），他們沒有什么“路子”，很多人便得過(guò)且過(guò)，自甘平庸，因?yàn)槟慵幢憷鄣酶Ｒ粯庸荆偛浚┑念I(lǐng)導(dǎo)也未必知道。

　　3 招聘時(shí)資格要求的區(qū)別產(chǎn)生文化素質(zhì)和年齡層次的差異

　　通常情況下，公司總部在招聘營(yíng)銷人員時(shí)要求較高，如必須是本科及以上學(xué)歷，盡可能是應(yīng)屆畢業(yè)生，盡可能是未婚（便于經(jīng)常出差）等等，而駐外營(yíng)銷機(jī)構(gòu)在招聘營(yíng)銷人員時(shí)則往往沒這么高的要求，通常在工作經(jīng)驗(yàn)方面的要求更為突出（這樣可以盡快地上手），而在其他方面如學(xué)歷、年齡、婚姻狀況等方面均有適當(dāng)放寬。于是便出現(xiàn)了總部駐外人員和分公司外聘人員的層次錯(cuò)落。這種層次的錯(cuò)落直接導(dǎo)致了大家在對(duì)同一事件的理解上存在必然的偏差，于是便形成了像地理學(xué)上的心理斷層。

　　還往往會(huì)出現(xiàn)的一個(gè)不可思議的現(xiàn)象就是，總部駐外人員由于在很多方面都占據(jù)得天獨(dú)厚的有利條件，所以，他們通過(guò)學(xué)習(xí)和實(shí)踐（再加上來(lái)自總部對(duì)他們的信任）往往能夠在很短的時(shí)間內(nèi)迅速上手并得到晉升，而外聘人員則在自身能力的提升和崗位的晉升等方面表現(xiàn)稍遜一籌，這種外在的差異化又更進(jìn)一步增大了兩者之間的心里落差。于是便出現(xiàn)了20多歲的分公司經(jīng)理和30多歲的業(yè)務(wù)員，兩種文化很難完美融合。

　　4 地緣的遠(yuǎn)近產(chǎn)生對(duì)工作專心投入力度的差異

　　站在公司總部的角度上考慮，為了斬?cái)嗫偛狂v外營(yíng)銷人員的私心雜念，必須將他們分配到遠(yuǎn)離自己家鄉(xiāng)的地方。事實(shí)證明此舉是奏效的?？偛狂v外營(yíng)銷人員在“背井離鄉(xiāng)”的“惡劣條件”下，再加上年輕人高度開創(chuàng)事業(yè)的氣概，往往能夠?qū)Ｐ闹轮?，?chuàng)造出非凡的業(yè)績(jī)，并且客觀上這些駐外人員無(wú)親無(wú)近，無(wú)偏無(wú)背，極為有效地抵制了營(yíng)銷傳播工作中可能滋生的腐敗行為。

　　相比之下，分公司的外聘人員則往往是家在本地，有家有口，工作時(shí)難免心猿意馬，動(dòng)輒想繞回家看看。并且還不斷有個(gè)別人將公司的贈(zèng)品等資源“過(guò)渡”到自己的家里，為公司造成不小的損失。筆者曾經(jīng)在北京、山西、陜西等分公司做過(guò)細(xì)致的觀察，每天下午下班之后即刻 “蒸發(fā)”的往往是本地員工和已婚員工，至少也是正在談戀愛的員工，而大多數(shù)單身的總部駐外員工則在下班后依然故我，這在客觀上確實(shí)為公司提高了不少工作效率。同時(shí)也正是這種強(qiáng)烈反差才使得這一幫下班后更加備感孤獨(dú)的人不知不覺地“團(tuán)結(jié)”在了一起，從而與“本地派”在潛移默化中拉開了心理距離。

　　5 崗位的調(diào)換頻度凸現(xiàn)營(yíng)銷業(yè)績(jī)和內(nèi)部管理的短板

　　常言道：“鐵打的營(yíng)盤流水的兵”，同樣，對(duì)公司總部的駐外營(yíng)銷人員來(lái)講，每過(guò)一段時(shí)期（通常是一年，也有其他特殊情況）往往要調(diào)整崗位，最常見的莫過(guò)于從這個(gè)分公司調(diào)到另一個(gè)分公司。這在客觀上對(duì)促進(jìn)人才流動(dòng)，樹立憂患意識(shí)，提升銷售業(yè)績(jī)和抵制員工腐敗等方面都作出了不可否認(rèn)的貢獻(xiàn)。但凡事利弊共存，人員的頻繁調(diào)動(dòng)也引發(fā)出了駐外營(yíng)銷人員對(duì)短期效應(yīng)的熱衷和追求。

　　在他們的心里早已明確地算出了這樣一筆賬：“今年就是把這里做得非常好，明年公司也不一定繼續(xù)讓自己在這里做，但如果將今年的廣告等各種資源加大投入，那么我今年的業(yè)績(jī)就會(huì)很突出，或許得到老板的賞識(shí)而得到升遷呢。即便是這種‘壯舉’砸鍋了，公司還有可能把我調(diào)到其他地方繼續(xù)工作。”這些“流水的兵”不惜透支資源，對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行“掠奪式開發(fā)”，最后釀成了“前人砍樹，后人遭殃”的惡果。到了下任來(lái)操作這個(gè)區(qū)域市場(chǎng)的時(shí)候，一系列“遺留問(wèn)題”便接踵而至……

　　而對(duì)于本地營(yíng)銷人員來(lái)說(shuō)，他們一輩子都要在這里生根發(fā)芽，從長(zhǎng)遠(yuǎn)上追求工作穩(wěn)定的愿望要比總部駐外人員更為強(qiáng)烈。所以，短期性的行為會(huì)比較少，這樣，有利于區(qū)域市場(chǎng)的穩(wěn)定。

　　如何增進(jìn)兩種文化的融合

　　“本位文化”和“打工文化”沖突的5個(gè)主要表現(xiàn)，引出了我們對(duì)營(yíng)銷分支機(jī)構(gòu)團(tuán)隊(duì)建設(shè)問(wèn)題與內(nèi)部管理問(wèn)題的深入思考：

　　公司領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)加強(qiáng)對(duì)駐外營(yíng)銷分支機(jī)構(gòu)的系統(tǒng)性培訓(xùn)，特別是在企業(yè)文化方面更應(yīng)加強(qiáng)。使得無(wú)論是總部駐外人員還是外聘當(dāng)?shù)厝藛T都對(duì)公司有一個(gè)全面系統(tǒng)的了解。從而有效增強(qiáng)外聘當(dāng)?shù)厝藛T對(duì)公司的認(rèn)同感和歸屬感。
一旦大家都對(duì)公司有了全面系統(tǒng)的了解之后，本身即已經(jīng)有效地削弱了總部駐外人員的優(yōu)越感，拉近了兩者之間的心理距離。

　　在降低人力資源成本的同時(shí)，合理提高外聘當(dāng)?shù)厝藛T的整體素質(zhì)要求，縮短他們與總部駐外人員的素質(zhì)差異。
　　公司領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)積極關(guān)心駐外營(yíng)銷人員的業(yè)余生活，有效減少他們?cè)诠ぷ髦獾?ldquo;孤獨(dú)感”，使其能夠同樣享受到“家的溫暖”。

　　建議公司領(lǐng)導(dǎo)在對(duì)駐外營(yíng)銷分支機(jī)構(gòu)的營(yíng)銷業(yè)績(jī)進(jìn)行考核的時(shí)候，從分公司分銷網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)與維護(hù)、廣告?zhèn)鞑ベY源的合理利用、員工的學(xué)習(xí)進(jìn)步與成長(zhǎng)等方面進(jìn)行全面考核。只有這樣，才能有效規(guī)避短板效應(yīng)的再次發(fā)生。

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