團(tuán)隊(duì)攻陷企業(yè) 誰(shuí)是鐵打的營(yíng)盤(pán)

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著名傳媒人胡舒立帶領(lǐng)近乎全班人馬從《財(cái)經(jīng)》出走,入主《新世紀(jì)周刊》,并迅速推出了首份試刊。
  這一事件最吸引我的地方是,胡舒立的團(tuán)隊(duì)在整個(gè)充滿(mǎn)周折和不確定性的變動(dòng)過(guò)程中,能夠始終保持凝聚力和工作狀態(tài),從財(cái)新傳媒開(kāi)業(yè)、中大聘任、“我們網(wǎng)”開(kāi)通,直至最后新刊揭曉,始終保持熱度并處于聚光燈之下,一個(gè)團(tuán)隊(duì)能做到這樣,著實(shí)令人驚嘆。

  這當(dāng)然歸之于胡舒立作為新聞巨子對(duì)群眾眼光的調(diào)動(dòng)能力;然而,除了這些個(gè)人因素之外,突出的團(tuán)隊(duì)凝聚力是不是一種普遍現(xiàn)象呢?或者說(shuō),我們的產(chǎn)業(yè)環(huán)境和企業(yè)發(fā)展程度,是否處于一種團(tuán)隊(duì)優(yōu)勢(shì)于企業(yè)的狀態(tài)?

  這讓我想起了當(dāng)年樂(lè)百氏的故事,何伯權(quán)和他的五人團(tuán)隊(duì)出走之后,樂(lè)百氏便一蹶不振;在后來(lái)的達(dá)娃之爭(zhēng)中,也可清楚的看到團(tuán)隊(duì)與企業(yè)的關(guān)系,達(dá)能奈何不得娃哈哈,很大程度上便是因?yàn)樽趹c后對(duì)營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)的有效控制,若逼退宗氏,達(dá)能只能拿到一個(gè)樂(lè)百氏式的空殼。

  隨著第一代創(chuàng)業(yè)完成,產(chǎn)業(yè)走向成熟,資本化和金融化快速發(fā)展,投資與經(jīng)營(yíng)日益分離,職業(yè)經(jīng)理人興起,這一系列并行交錯(cuò)的進(jìn)程中,樂(lè)百氏式的故事反復(fù)上演;團(tuán)隊(duì)強(qiáng)勢(shì),莫非是這一階段無(wú)可回避的特點(diǎn)?抑或是制度環(huán)境和資源稟賦使然?這值得投資者們細(xì)加思量,因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)與企業(yè)沖突所帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn),多半要由他們承擔(dān)。

  在經(jīng)濟(jì)學(xué)家看來(lái),企業(yè)無(wú)非是完成某種生產(chǎn)所需的一堆資源,經(jīng)由交易或契約關(guān)系而組合在一起,而企業(yè)家的工作,是為特定生產(chǎn)找出恰當(dāng)?shù)馁Y源組合,然后從市場(chǎng)上買(mǎi)來(lái)或租來(lái)這些資源從而實(shí)現(xiàn)這一組合;從這一角度,看不出團(tuán)隊(duì)離合會(huì)帶來(lái)何種沖擊,缺什么花錢(qián)買(mǎi)唄。

  而在組織行為學(xué)看來(lái),企業(yè)和團(tuán)隊(duì)都是一種目的性組織,一群抱有各自目標(biāo)的人,經(jīng)由恰當(dāng)?shù)募?lì)和控制機(jī)制組合在一起,其行為被該機(jī)制引向一個(gè)共同目標(biāo);企業(yè)的每個(gè)雇員,都有著自己的人生規(guī)劃、事業(yè)追求和收入期望,進(jìn)入企業(yè),是因?yàn)樗嘈拍茉谶@個(gè)組織中實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo);問(wèn)題是,他的這種信心托付給了誰(shuí)?

  如果他所信任的是具體的個(gè)人,那么他只是跟著老大混的團(tuán)隊(duì)人,而不是企業(yè)人,如果企業(yè)的重要雇員都是跟著老大混的,那么實(shí)際上存在的組織就只是團(tuán)隊(duì),企業(yè)不過(guò)是一堆東西;所以,只有當(dāng)組織目標(biāo)和相應(yīng)的激勵(lì)控制機(jī)制都實(shí)現(xiàn)非人格化之后,企業(yè)才能成為一個(gè)可自我持續(xù)的有機(jī)組織,一個(gè)鐵打的營(yíng)盤(pán)。

  在現(xiàn)代企業(yè)興起之前,除了家族和教會(huì)之外,能夠?qū)崿F(xiàn)非人格化的組織非常罕見(jiàn),絕大多數(shù)越出家庭的人都是跟著老大混的;所以,在企業(yè)歷史尚短的中國(guó),團(tuán)隊(duì)強(qiáng)勢(shì)似乎并不出奇;試想,如果一個(gè)企業(yè)的目標(biāo)完全與老大個(gè)人目標(biāo)重合,重大決策都是老大說(shuō)了算,獎(jiǎng)金提薪升職老大做主,組織內(nèi)地位依你與老大的親密程度而定,那么,你們當(dāng)然都是老大的人。

  由于市場(chǎng)所依賴(lài)的會(huì)計(jì)核算和民事責(zé)任都以企業(yè)為界,如果企業(yè)不能壓倒團(tuán)隊(duì),便難以進(jìn)入要素市場(chǎng)和資本市場(chǎng),其價(jià)值也無(wú)法充分實(shí)現(xiàn);然而,非人格化對(duì)企業(yè)制度建設(shè)提出了很高的要求:決策機(jī)制與個(gè)人目標(biāo)脫鉤,激勵(lì)機(jī)制與個(gè)人關(guān)系脫鉤,團(tuán)隊(duì)合作與私人友情脫鉤,這些都需要大量細(xì)致的管理制度來(lái)實(shí)現(xiàn)。

  其次,非人格化也有待人力市場(chǎng)職業(yè)素質(zhì)的提高;所謂職業(yè)素質(zhì),并不是指?jìng)€(gè)人水平有多高,而是指職業(yè)能力的標(biāo)準(zhǔn)化,即,一個(gè)陌生人能否在缺乏私人交往史的條件下,容易的判斷你是否能勝任某個(gè)崗位,這意味著,只要把你放進(jìn)那個(gè)崗位,無(wú)論企業(yè)背景、業(yè)務(wù)模式和同事?tīng)顩r如何,你都能順利開(kāi)始工作。

  目前的國(guó)內(nèi)人力市場(chǎng)遠(yuǎn)未滿(mǎn)足這一條件,我估計(jì),跨國(guó)公司為了達(dá)到這一點(diǎn),寧愿為相似的崗位支付三到五倍的薪酬溢價(jià);若做不到這一點(diǎn),雇員的職業(yè)能力只能由同事和上司通過(guò)實(shí)際經(jīng)歷來(lái)識(shí)別,而這些私人知識(shí)是無(wú)法傳播和分享的,結(jié)果就是團(tuán)隊(duì)鎖入:當(dāng)你獲得相當(dāng)職業(yè)成就之后,卻發(fā)現(xiàn)再也離不開(kāi)老大了,你的能力專(zhuān)長(zhǎng)品性成就只有老大了解并賞識(shí),也只有他知道怎么用你,離開(kāi)他你就是張白紙。

  上面兩點(diǎn)都是發(fā)展中的階段性問(wèn)題,然而我們還面臨一個(gè)制度性障礙,或許正是它妨礙了企業(yè)的非人格化發(fā)展;我們的民營(yíng)企業(yè)缺乏產(chǎn)權(quán)保障,沒(méi)有安全感,隨時(shí)面臨來(lái)自宏觀(guān)政策、產(chǎn)業(yè)政策、準(zhǔn)入管制、清理整頓、騰籠換鳥(niǎo)、淘汰落后產(chǎn)能,甚至國(guó)有化的風(fēng)險(xiǎn),這種情況下,企業(yè)家們必須留一手,隨時(shí)準(zhǔn)備金蟬脫殼,而團(tuán)隊(duì)恰是他們留得青山在的避風(fēng)途徑,公司可以被關(guān)門(mén),牌照可以被注銷(xiāo),團(tuán)隊(duì)卻可東山再起。
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