1998年年初，美國電腦業(yè)出現兩顆天王巨星，一位是格羅夫先生，他被《時代》周刊評為“年度風云人物”；另一位則是康柏公司首席執(zhí)行官普飛伊琺。美國權威經濟雜志《福布斯》經過認真評選，確定“康柏”公司為全美年度最佳公司。評選結果一經問世，愛克哈德•普飛伊琺（Eckhard Pfeiffer）頓時聲名大噪，躋身電腦界巨擘之林。
　　普飛伊琺于1991年開始執(zhí)掌康柏，嘔心瀝血，臥薪嘗膽，歷經七年磨煉，終成正果，率領康柏公司打進國際信息業(yè)10強之中。據統(tǒng)計，1997年康柏公司的收入高達250億美元，年增長速度為24%，位居世界前列。
　　由于《福布斯》將康柏公司評為年度最佳公司，普飛伊琺理所當然地成為全美最佳首席執(zhí)行長。普飛伊琺先生絕非偏執(zhí)狂，他是一位冷靜的管理人才，作為普魯士人，他依靠理智、科學和實干，將康柏公司帶上一條康莊大道。當他風頭正勁之時，如果沿著他的經營軌跡稍加留意的話，就不難發(fā)現，康柏公司已不再是昔日的廉價電腦裝配廠家了，一個嶄新的經營模式業(yè)已出現。歷來保持低調的普飛伊琺已不再需要隱瞞自己的戰(zhàn)略意圖了，康柏已經羽翼豐滿，作為一家年收入250億美元的國際超級公司，不屑仰承別人鼻息，跟在他人背后，亦步亦趨，惟強者馬首是瞻。康柏已是國際信息產業(yè)中一顆參天大樹，可以將自己的觀點向全世界宣布，康柏將在2000年達到年收入500億美元，并將在大型計算機
領域展開搏殺。此次康柏矛頭所指，不是別個，卻是世界電腦帝國——IBM公司！
　　原先人們一直以為，當今世界上，能夠向IBM發(fā)出挑戰(zhàn)的，舍微軟與英特爾其誰？但是，現在人們方才恍然大悟，從不顯山露水的康柏才是后起之秀，力圖逐鹿中原，取而代之。
　　確實，比爾•蓋茨和格羅夫的個人魅力使人難忘，在這個崇拜英雄的時代里，媒介鋪天蓋地的宣傳往往使人們忽略了一個關鍵事實：微軟強則強矣，終不過是一家軟件公司；雖說軟件是魂，但是，沒有硬件系統(tǒng)支撐，魂將焉附？英特爾公司作為芯片帝國，實力雄厚，對此無人否認，但是，僅僅依靠芯片，何以進行戰(zhàn)略決戰(zhàn)？英特爾公司最近已經進行了戰(zhàn)略調整，揮師進軍網絡產品市場，但是，要取得一定的戰(zhàn)略控制權，恐怕還得假以時日。時勢造英雄，在這種情況下，康柏公司一躍而起，脫穎而出，不再獨善其身，而是兼濟天下。康柏不甘當老二，對老三、老四的地位更是嗤之以鼻，去年兼并Tandem公司，進軍大型主機市場，其問鼎之心，遂已大白天下。
電腦業(yè)歷來是一場跳背游戲，今天你跳過我，明天我跳過你。這是IBM公司第二代領導人小沃森的警句。這一次康柏公司開始向IBM王位發(fā)出挑戰(zhàn)，有道是“來者不善，善者不來”，康柏此次有備而來，精兵強將，自不消說，陣法分明，進退有序，擺開一副全面決戰(zhàn)的陣勢。看來，IBM不得不展開一場衛(wèi)冕大戰(zhàn)了。戰(zhàn)端一開，電腦業(yè)從此不得安寧。誰是最后的贏家？人們正拭目以待。

1.20世紀80年代的康柏
　　微軟公司比爾•蓋茨先生在其名著《未來之路》一書中，在回顧國際計算機發(fā)展歷史時，曾經談到康柏公司的起家過程。他說：“有三位工程師，看準了IBM進軍個人計算機市場帶來的機會，辭去了德州儀器公司的工作，組建了一家新公司——康柏計算機公司。他們生產的硬件，采用與IBM個人計算機相同的附件卡，并獲許使用MS—DOS，這樣他們的計算機就可以與IBM個人計算機運行同樣的應用軟件。他們生產的計算機與IBM個人計算機功能完全相同，卻更便于攜帶。”
當年，隨著IBM286電腦上市，許多電腦公司也推出了IBM兼容電腦，其中康柏286電腦由于圖形能力更強，外觀設計精巧，很快受到市場矚目?？蛋亓⒓闯蔀槊绹探缫粋€成功典范，開業(yè)第一年銷售額高達1億多美元。
后來，IBM公司推遲發(fā)售裝有英特爾386芯片的個人計算機，以保護自己低端大型計算機銷售市場。IBM希望采用自己的微處理器，應用CMOS技術開發(fā)自己的286產品，同時發(fā)展IBM專有16位元作業(yè)系統(tǒng)OS/2，以使用在286電腦中。
　　當時大型電腦均采用32位元架構，因此，IBM認定32位元是大型電腦領域，如果發(fā)展386電腦，則會影響大型電腦市場，因此他們試圖以16位元個人電腦作為連接大型電腦的基本終端權，拒絕采用386芯片。
　　IBM這一次卻錯誤估計了市場形勢。天下者，乃天下人之天下，已非IBM獨家所能控制。IBM拒絕生產386，其他幾家電腦公司卻躍躍欲試，乘虛而入。一馬當先的就是康柏公司?？蛋貧v來強調要生產百分之百與IBM相容、卻比IBM微機產品更好的個人電腦，一直和英特爾保持聯系，對386深具信心。在英特爾開發(fā)芯片的同時，康柏公司已開始著手設計386電腦，并于1986年9月率先推出了世界上第一臺386桌上型電腦，頓時聲望陡增，大獲全勝。
　　但是，驕兵往往容易失敗?？蛋仉娔X的市場口號是：比IBM電腦更為精巧，更為廉價；可到后來愈賣愈貴，制造成本日益高昂，江河日下，日子越來越不好過。

2.20世紀90年代的康柏
　　1991年，普飛伊琺先生入主康柏公司。他出生于德國，曾經獲得工商管理碩士。他22歲時進入德州儀器公司工作，20年里兢兢業(yè)業(yè)，埋頭苦干，后晉升為公司市場部副總裁。1983年，當康柏公司建立一年之后，他改換門庭，轉入康柏，擔任高級主管。80年代中期，康柏公司一直保持35%左右的年利潤，可是，隨著競爭加劇，來自戴爾（DELL）公司、AST公司等同行的挑戰(zhàn)，使得康柏公司每況愈下。在這種情況下，大名鼎鼎的投資人本•羅森要求康柏公司創(chuàng)始人凱尼恩讓賢，在董事會支持下，普飛伊琺臨危受命，接管了公司大權。
　　普飛伊琺上任伊始，大刀闊斧，裁減2700名雇員（占全部員工的1/4左右），然后采取削價戰(zhàn)略，力圖重新占領失去的市場份額，并盡力擴大分銷商隊伍。一年之內，公司大有收獲，從1992年的41億美元銷售額提高到1993年的72億美元，增長幅度高達70%以上，戰(zhàn)績如此輝煌，足令同行嘆服。
　　美國新聞界在描述普飛伊琺時，說他“不善言辭”者有之；挖苦他“在會議室里的講演使人昏昏入睡”者亦有之。據說他身材高大，經常穿著西部牛仔大靴子在公司總部辦公大樓里昂首闊步，走來走去。美國密西根大學商學院教授逖奇（Tichy）專門研究普飛伊琺的管理模式。逖奇教授認為：“普飛伊琺的經歷表明，要成為一名成功的首席執(zhí)行官，并不一定需要具備天生的個人魅力。”
　　普飛伊琺上任之后，立即進行公司重建工作。他把原來按照功能進行劃分的部門，諸如制造部、工程部、銷售部等，重新進行改組，按照產品類型組建部門，如服務器部、臺式電腦部、手提電腦部、網絡產品部等。
　　康柏公司企業(yè)運轉模式轉型的突破口是服務器。10年以前，服務器只不過比普通電腦內存較大、速度稍快而已，往往用于規(guī)模較小的網絡之中。康柏公司早在1989年就已推出第一臺服務器，但是質量很不理想。普飛伊琺責成服務器部主管盡快提高產品質量。后來，該部采用PCI技術，使得客戶可在不關閉服務器系統(tǒng)情況下，對驅動器和電源裝置進行更換。此外，服務器部還和科羅拉瑞公司進行協作，推出先進軟件系統(tǒng)，在一個服務器上，同時運行8個英特爾處理器。現在，康柏公司服務器可以支持9100臺臺式電腦，存儲高達708 GIGABYTES，售價卻只有50萬美元左右?？蛋胤掌饕部蓡为毷褂?，為因特網用戶提供龐大的數據資料。隨著企業(yè)內部網絡和外部網絡的飛躍發(fā)展，康柏服務器可以為特定公司雇員群、客戶群以及供應商提供網絡系統(tǒng)服務。
　　普飛伊琺深知驕兵必敗，福兮禍之所伏，凱尼恩前車之鑒，他是不敢忘卻的。他的最大貢獻在于：康柏公司不能僅僅定位在臺式電腦裝配及銷售廠商位置上。這個定位問題很重要，不可等閑視之。但是，他所看重的定位，是為了進攻，著眼于前進，而不是一味保本，縮手縮腳，甚至推卸責任。他認為：康柏公司應該主動出擊，從微機生產廠家逐步發(fā)展成為微機、服務器、大型主機等系統(tǒng)一條龍體系，說白了，就是要走IBM之路，但卻倚靠Wintel陣營優(yōu)勢。普飛伊琺所制定的康柏發(fā)展戰(zhàn)略還真是壯志凌云，以當時康柏實力來看，似乎還有些好高騖遠的味道；不過，現在回顧康柏的歷程，人們不得不為他的戰(zhàn)略眼光所折服。鷹畢竟是鷹，鷹的定位永遠是為了展翅飛翔，在廣闊天空之中，縱情享受搏擊藍天的樂趣；而雞終究是雞，不管他如何定位，狹隘的目光始終讓他自甘落后，匍匐在地，卻還振振有詞，強詞奪理。
　　毋庸置疑，康柏公司堅強盟友英特爾公司和微軟公司的戰(zhàn)略性支持使得普飛伊琺所得甚豐。舉例來說，英特爾公司奔騰Ⅱ型處理器在功能方面，比1990型大型主機強大10倍。而最近即將問世的MERCED處理器功能還將更勝一籌。
　　在軟件系統(tǒng)方面，微軟公司視窗NT系統(tǒng)于四年前推出，目前雖然無法和IBM公司OS/390相抗衡，但是，視窗NT服務器5.0系統(tǒng)將于今年晚些時候問世，有可能逐步取代UNIX系統(tǒng)，占領大型機市場。
　　康柏公司加入Wintel陣營的初衷是為了借助英特爾和微軟的研究優(yōu)勢和產品優(yōu)勢，大量節(jié)省研究經費。目前，康柏研究費用僅占銷售收入的3.5%；而太陽公司和惠普公司研究費用比例分別為9.6%和7.2%。在這一方面，普飛伊琺實在是精打細算，非常合算。
　　微軟公司和英特爾公司的產品使得康柏公司如虎添翼，信心百倍。1997年，普飛伊琺抓住戰(zhàn)機，斥資30多億美元，一舉買下天騰公司（TANDEM），試圖利用天騰公司在大型機市場中的豐富經驗，同競爭對手進行搏殺。
　　天騰公司已有20年歷史，原先使用自行研制的操作系統(tǒng)，現已改弦更張，開始采用視窗ＮT系統(tǒng)。在過去幾年里，隨著視窗NT技術的發(fā)展，采用視窗NT的服務器廠家日益增多。鑒于市場競爭加劇，天騰公司等專門從事服務器生產的企業(yè)每況愈下，必須另外尋找出路。對于康柏而言，不再滿足于利潤微薄的微機市場，試圖另辟蹊徑，涉足服務器領域，以擴大產品種類。
　　康柏購買天騰，為其提供解決方案創(chuàng)造了很多方便條件。目前，全球66%的信用卡業(yè)務、80%的自動柜員機業(yè)務、90%的證券業(yè)務都是由天騰公司完成的。天騰加入康柏，是對康柏高端業(yè)務實力的補充與加強，使康柏成為在高可用性、容錯和集群技術方面的領導者，可立即進入高檔服務器市場，進而借助自己在市場銷售方面的渠道，雙管齊下，交叉進攻，將天騰服務器產品向康柏公司客戶推銷，與此同時，也把康柏產品提供給天騰原有的客戶群。
　　康柏公司銷售人員習慣于為微機零售商服務，而天騰公司銷售隊伍在數據中心服務方面，經驗更為豐富。目前，康柏和天騰公司全部銷售人員以及服務支持隊伍只有8000之眾，這一數目只有IBM公司1/16，實在是不可同日而語。就連數字設備公司都有25000人的銷售及服務隊伍。在現在的緊迫形勢下，自己培訓顯然來不及了。
　　1998年年初，康柏公司一舉兼并數字設備公司，這是世界計算機業(yè)有史以來最大的合并事件。數字設備公司為“小型機之父”，在中高檔產品方面擁有工作站、服務器、基于64倍Alpha結構的高端口服務器、視窗NT和Unix平臺支持的互聯網系統(tǒng)等產品。去年，數字設備公司將半導體部門連同Alpha芯片生產線出售給英特爾，讓Cabletron公司收購了其網絡部門。盡管公司規(guī)?？s小，但虧損也隨之大幅減少，產值和利潤上升，被評為產業(yè)界“1997最佳系統(tǒng)集成商”。1997年，數字設備公司創(chuàng)下5年來最佳業(yè)績，銷售額為130億美元，利潤為1.41億美元。
　　相繼買下天騰公司和數字設備公司之后，康柏軍威大振，實力更為雄厚，為在新世紀到來前躋身世界信息產業(yè)三強、年銷售額達到500億美元，奠定了堅實的基礎。
　　根據形勢發(fā)展，雄心勃勃的普飛伊琺先生又制定了嶄新的戰(zhàn)略規(guī)劃，在今后三年之中，康柏將在保持臺式電腦市場領先地位的同時，全力向服務器領域沖刺，盡快進軍金融業(yè)和航空業(yè)，1998年力爭在服務器市場獲得100億美元的收入。
　　與此同時，康柏也開始向娛樂游戲業(yè)發(fā)展。迪斯尼公司于1998年夏天在美國佛羅里達州奧蘭多建成了一座高科技娛樂中心，并將在今后幾年之中，在全美各地開設30個高科技娛樂中心，該中心主要的娛樂內容由電腦提供，每一中心擁有100余臺高級電腦，而提供這種類型電腦系統(tǒng)設備的公司則為康柏。整個電腦系統(tǒng)包括控制中心大型主機、娛樂系統(tǒng)、迪斯尼娛樂中心互聯網絡、售票系統(tǒng)等全套設備。
　　過去，這種大型主機系統(tǒng)肯定由IBM公司、惠普公司或數字設備公司提供，只有這幾家大型主機公司才能擁有處理大量數據資料的能力與經驗?，F在，康柏卻一躍而起，搶占市場，大小通吃，這是因為，近些年來，康柏向大型主機市場飛速挺進，挾英特爾芯片之優(yōu)勢，揚微軟視窗ＮT之長處，在Wintel陣營的大力支援之下，旌旗漫卷主機領域，揮戈直指IBM。
　　美國信息業(yè)分析人士認為，用時下流行的術語來說，康柏正在采用克隆技術，即所使用的硬件系統(tǒng)并不局限于某一特定廠家，首先進軍臺式電腦市場，然后揮師進攻大型公司數據處理系統(tǒng)領域，力圖在大型主機方面打出一片天地。
　　在高檔服務器市場方面（價格在100萬美元以上的大型機），康柏的主要競爭對手是IBM和惠普。IBM公司在銀行業(yè)、保險業(yè)、石油業(yè)等行業(yè)的經營歷史為康柏公司的5倍以上，但是，康柏公司的優(yōu)勢在于，作為英特爾和微軟的最大客戶和堅強盟友，康柏公司可從這兩家公司得到最為優(yōu)惠的價格、最為迅速的交貨速度以及對他們未來產品計劃最為詳盡的了解。
　　對于康柏來說，隨著經營模式的調整，還有許多事情要做。特別是在銷售途徑和服務方式等領域之中，如何適應大型客戶的需要，實在是一個迫在眉睫的嚴峻問題。有些觀察家以略帶譏諷的口氣說道：“大型保險公司總不會到路邊電腦零售店去購買一套價格500萬美元的高級電腦系統(tǒng)吧？”此外，銀行ATM系統(tǒng)一旦發(fā)生故障，必須在幾分鐘之內或在幾小時之內修復，而絕不能延誤時間，持續(xù)數日之久。
　　從長期戰(zhàn)略來看，對康柏而言，兼并數字設備公司固然是件好事，但是，兩家公司之間的戰(zhàn)略重組，顯然需要一段磨合過程。據報道，1998年第二季度，康柏公司全球收入較之第一季度有所下降，如不及時進行有效的機構改組和市場劃分，連續(xù)兼并的負面因素就會逐步顯露出來。
普飛伊琺最近已經推出全面戰(zhàn)略規(guī)劃，在采用按定貨生產（build to order BTO）的體系上，盡快擴大網絡產品生產線。去年，康柏兼并了專門生產遙控設備的MICROCOM公司，提供以太網和ISDN接入互聯網絡等裝置?？蛋睾陀⑻貭栠€聯合宣布共同開發(fā)網絡產品計劃，希望從Cisco公司數據庫設備產品豐厚利潤之中，奪取部分市場份額。
　　康柏的最大優(yōu)勢在于發(fā)展速度，每年增長率在20%以上，而IBM只有5%左右；康柏人員精干，開銷節(jié)省，而IBM隊伍龐大，巨額費用令人咋舌。
　　但是，IBM多年以來所積累的豐富市場經驗，特別在全球服務效率方面，為康柏所無法企及。此外IBM在大型主機和中型機市場占有額方面遙遙領先，康柏即使依靠天騰和數字設備公司現有實力，也必須假以時日，方能逐步蠶食，有所作為。
　　對于普飛伊琺來說，光有問鼎之心，是遠遠不夠的，戰(zhàn)略目標的制定僅僅是第一步，在一個自己不熟悉的戰(zhàn)場上（如大型機等），需要加倍的努力和付出更多的血汗。逐鹿中原，談何容易；進攻和反攻，突破與反擊，總是犬牙交錯，交互進行的。但是，普飛伊琺決心已定，準備背水一戰(zhàn)。實際上，他已沒有退路了，大型機之戰(zhàn)業(yè)已揭開序幕，過河之將，只能破釜沉舟，決一死戰(zhàn)。再說，一山不容二虎，成者為王，贏家囊括一切，此時不戰(zhàn)，更待何時？
　　康柏計劃推動引導客戶價值的革命。到新世紀初，客戶價值將以全面解決方案作為最終價值，圍繞各種計算工具、高效交付方式、經濟合算的選件、容易掌握的經驗、控制總擁有成本等，在因特網和企業(yè)內部網絡的基礎上，作出體現?？蛋刂哺赪intel架構上對客戶的承諾是：通過與合作伙伴努力提供更好的系統(tǒng)解決方案，讓用戶在購買經驗、使用經驗、升級與更新經驗上得到完善體現。
　　《福布斯》雜志在美國經濟界的影響無與倫比，其封面選擇往往代表權威性導向。據說，《福布斯》雜志在評選過程中，調查了1280家公司，發(fā)現電腦公司過去5年平均年資金回報率為15.1%，位居美國各行業(yè)之首。因此，該雜志決定從電腦業(yè)選擇一家最佳公司。在這之后，根據各家電腦公司過去10年業(yè)績以及今后發(fā)展趨勢，再進行選擇。康柏公司從10年前12億美元年收入發(fā)展到去年年底250億美元年收入，其高速增長率和豐厚利潤令人吃驚。此外，康柏公司沒有固步自封，停滯不前，而是奮發(fā)圖強，再接再勵，向大型機市場挺進，這一未來發(fā)展戰(zhàn)略也使人振奮。上述種種因素，使得康柏公司脫穎而出，榮獲年度最佳公司稱號。
　　一葉落而知天下秋。看來，對于康柏公司在數字革命中的戰(zhàn)略地位，人們需要重新認識了。在某種意義上，普飛伊琺既不是IBM公司郭士納董事長那種登高一呼、天下英雄為之神往、中流砥柱式的英雄，亦非微軟公司比爾•蓋茨那種天才過人、善于鼓動、富有個人魅力的領袖型人物，更不是蘋果公司創(chuàng)始人喬布斯那種充滿理想主義色彩、熱情洋溢的信息革命家。他鮮為人知，默默無聞，辛勤耕耘，腳踏實地。他來自德國，具有普魯士精神，精益求精，一絲不茍。當郭士納、比爾•蓋茨、格羅夫業(yè)已聞名天下，甚至連奧拉克爾公司愛立木、太陽公司麥克尼利、網景公司克拉克均已聲名大噪之時，他卻依然耐得住寂寞，全無驕傲之心，更無浮躁之氣。
　　但是，歷史是公正的，他老人家決不會埋沒真正的創(chuàng)造者。是玫瑰，就會開花；當好漢，終會出頭。當《時代》周刊將英特爾公司格羅夫評為年度人物之時，《福布斯》雜志以普飛伊琺作為封面人，他終于笑了，笑得很開心，在數字社會締造者行列之中，占有了早已應得的一席之地。平心而論，對于康柏公司而言，普飛伊琺挽即倒之狂瀾，扭轉乾坤，功莫大矣。

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