商業(yè)活動(dòng)的本質(zhì)就是滿足客戶需求，實(shí)現(xiàn)價(jià)值增值。無(wú)論什么行業(yè)，客戶需求的原則就是實(shí)效、便捷，這個(gè)原則是亙古不變的，只不過(guò)所表現(xiàn)的形式不同而已。簡(jiǎn)潔地理解實(shí)效就是物有所值，或者是低價(jià)；便捷就是客戶能夠快速得到所購(gòu)買的商品，并且該商品的使用盡可能“傻瓜”。作為客戶服務(wù)的提供商應(yīng)時(shí)刻把握這一原則，在這一原則指導(dǎo)下采取相應(yīng)的經(jīng)營(yíng)模式，背離這一原則任何高瞻遠(yuǎn)矚的戰(zhàn)略規(guī)劃，或者聰明高超的營(yíng)銷技巧都無(wú)疑是空中樓閣。任何商業(yè)組織只有把握這一原則，她所制定的策略或變革方案才切實(shí)有效，同時(shí)也是勝出競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的利劍。

　　那些競(jìng)爭(zhēng)失敗的組織大多違背了這一原則。大多數(shù)困境中的企業(yè)并不是一夜之間就潰不成軍的，冰凍三尺，非一日之寒。比如20世紀(jì)80年代初期，凱馬特的銷售額大約為390億美元，它憑借一個(gè)數(shù)十年來(lái)屢試屢爽的商業(yè)模式而興旺起來(lái)：它降低了百貨商店的價(jià)格，通過(guò)薄利多銷賺取了更多的利潤(rùn)，因?yàn)樗幂^低的成本建設(shè)并經(jīng)營(yíng)著自己的店鋪。但是，沃爾瑪發(fā)展得更快。它正從凱馬特那里奪取客戶，盡管它規(guī)模比較小，它在購(gòu)買力方面不如凱馬特。這一點(diǎn)對(duì)于凱馬特的領(lǐng)導(dǎo)班子來(lái)說(shuō)應(yīng)該是一個(gè)信號(hào)，即他們的商業(yè)模式正在遭遇壓力，因?yàn)樯侥?middot;沃爾頓正在采取一種完全不同的模式。

　　沃爾頓是從大型零售連鎖集團(tuán)沒(méi)有覆蓋的城鎮(zhèn)和地區(qū)起步的——他們起初并沒(méi)怎么注意他在做些什么。但是，他的商業(yè)模式是要在價(jià)格上勝過(guò)像凱馬特這樣的折扣商，并且在他那著名的使命宣言中表示：“我們將不斷地降低價(jià)格。”他的利潤(rùn)率甚至比他們還要低；他是通過(guò)實(shí)現(xiàn)更快的庫(kù)存周轉(zhuǎn)來(lái)賺錢的，通過(guò)密切關(guān)注客戶的需求并迅速做出反應(yīng)，他實(shí)現(xiàn)了這一目標(biāo)。

　　在沃爾瑪?shù)某砷L(zhǎng)過(guò)程中，沃爾頓允許他的區(qū)域經(jīng)理使用私人飛機(jī)，這樣他們就可以每星期親自走訪自己的店鋪并返回本頓維爾分享信息，并計(jì)劃在合適的時(shí)間向店鋪運(yùn)送合適的商品。最終，他開(kāi)發(fā)了行業(yè)領(lǐng)先的精確信息系統(tǒng)，把結(jié)果返回到他的供應(yīng)鏈中，從而創(chuàng)造了貨物根據(jù)需要的即時(shí)流動(dòng)。

　　沃爾頓還非常慎重地挑選為他管理企業(yè)的人選。他主動(dòng)尋找的是滿腔熱情地想投入到商業(yè)界的勤奮努力的大專畢業(yè)生，那些不害怕從最低層干起、一步一步向前發(fā)展并且愿意待在小城鎮(zhèn)的人們。

　　公司下大力氣壓迫供應(yīng)商為自己提供更低的價(jià)格并幫助他們實(shí)現(xiàn)較低價(jià)格，方法是教他們?nèi)绾胃纳破鋷?kù)存周轉(zhuǎn)、減少貨物從他們的工廠到沃爾瑪裝貨碼頭流動(dòng)過(guò)程中的浪費(fèi)，沃爾瑪?shù)膬?yōu)勢(shì)進(jìn)一步擴(kuò)大。事實(shí)上，沃爾瑪從一開(kāi)始就把精力集中在物流這一關(guān)鍵性經(jīng)營(yíng)活動(dòng)上，并不斷更新山姆·沃爾頓那套聞名的系統(tǒng)，以便隨時(shí)掌握客戶的購(gòu)買傾向、減少庫(kù)存并提高自己的周轉(zhuǎn)率。

　　到了20世紀(jì)90年代中期，沃爾瑪?shù)匿N售額超過(guò)了凱馬特，并在不斷加速。如果凱馬特的領(lǐng)導(dǎo)人仔細(xì)研究了自己和沃爾瑪?shù)纳虡I(yè)模式，他們就會(huì)被迫捫心自問(wèn)，沃爾瑪是如何玩弄這種手段的。通過(guò)根源分析，他們會(huì)發(fā)現(xiàn)山姆·沃爾頓的秘密，對(duì)于明眼人來(lái)講，這是明擺著的。沃爾瑪?shù)膬?yōu)勢(shì)越來(lái)越大，包括每平方英尺零售面積銷售額的上升、每美元銷售額廣告成本的降低和現(xiàn)金流的加速——它用現(xiàn)金流來(lái)投資于自身的迅速擴(kuò)張。店鋪經(jīng)理們被授予了這樣的權(quán)力：他們把客戶的需求模式報(bào)告上去，而沃爾瑪系統(tǒng)立刻作出反應(yīng)，然后店面的銷售人員就會(huì)心滿意足地看到，欣喜的顧客們以令自己開(kāi)心不已的價(jià)格買下他們需要的商品興沖沖地離去。

　　我們?cè)賮?lái)看以下戴爾這個(gè)個(gè)人電腦行業(yè)巨頭的商業(yè)模式，戴爾通過(guò)以低于已經(jīng)站穩(wěn)腳跟的公司的成本制造和銷售電腦，他的商業(yè)模式是以薄利快銷取勝。為了實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)，戴爾購(gòu)買尖端部件——他不去創(chuàng)新，而是緊跟科技發(fā)展的步伐。他從公司客戶那里直接接受訂單，請(qǐng)他們具體說(shuō)明他們希望得到的性能和功能。此舉不僅削減了銷售成本，而且還使他能夠以微乎其微的庫(kù)存量運(yùn)作。他生產(chǎn)和交付機(jī)器的速度非?？?mdash;—但是，他先收取貨款，從而進(jìn)一步確保資產(chǎn)的高性能。到了90年代中期，他從成本上對(duì)所有所有其他主要個(gè)人電腦制造商痛下殺手，大肆奪取市場(chǎng)份額。

　　戴爾的商業(yè)模式折服了整個(gè)個(gè)人電腦行業(yè)。如今，戴爾的毛利率和周轉(zhuǎn)率或者說(shuō)投資資本的平均收益，在業(yè)內(nèi)首屈一指。他的庫(kù)存周轉(zhuǎn)率——或者說(shuō)每美元庫(kù)存對(duì)應(yīng)的收益達(dá)到了驚人的100，把所有其他業(yè)內(nèi)人士遠(yuǎn)遠(yuǎn)地拋在身后。最后結(jié)果：戴爾獲取的現(xiàn)金大大超過(guò)他的任何一個(gè)對(duì)手。他產(chǎn)生的每季度現(xiàn)金流為10億美元，而且還在通過(guò)不斷改善自己的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)、人員配備和組織流程，進(jìn)一步拉大自己與他人之間的距離。戴爾所做的一切都源于客戶的根本追求，沒(méi)有一件事偏離了這個(gè)航線，通過(guò)供應(yīng)鏈的整合實(shí)現(xiàn)低價(jià)和便捷，沒(méi)有人能夠比得上戴爾的精密的延伸型企業(yè)制造系統(tǒng)所產(chǎn)生的速度和效率。

　　沃爾瑪和戴爾成功的秘訣就在于為客戶提供實(shí)效、便捷的服務(wù)，雖然兩者的經(jīng)營(yíng)策略有所差異，但原則是相同的。任何行業(yè)和組織要在激烈競(jìng)爭(zhēng)中生存，只有遵循這個(gè)原則才是有效的，具體的經(jīng)營(yíng)策略和方法只有圍繞“實(shí)效、便捷”這一原則展開(kāi)，否則只能是南轅北轍。

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