當前困擾和制約項目管理實踐的兩個突出問題是：完成項目所需的資源更多的納入到項目部中，還是更多的留在原部門內？更多的納入到項目部中，則一個公司能同時完成的項目少，影響企業(yè)的規(guī)模經濟；更多的留在原部門內，則項目管理過程中的協(xié)調效率下降，影響項目完成的進度和質量。如何處理項目部和平行部門（單位）之間的關系？若是平行關系，則需要由公司直接管理業(yè)務完成過程，從而發(fā)揮不了項目部的作用；若是領導關系（只能是項目部領導其它業(yè)務部門或單位），則很容易和常規(guī)組織體系的管理發(fā)生沖突，而且項目部的領導地位也難以實現(xiàn)。面對這兩個問題，很多工程公司和其他采用項目管理模式的企業(yè)，在強矩陣管理和弱矩陣管理上左右為難，而所謂的平衡矩陣，很大程度上只是表達了一種愿望，本身并不構成真正的解決方法。

　　上海復斯管理咨詢公司認為，必須確定項目部的合理組織邊界，才能解決這兩個問題，即：項目部應有哪些功能（功能邊界在哪里）？項目部的組織結構是什么（結構邊界在哪里）？項目部的規(guī)模如何確定（規(guī)模邊界在哪里）？

　　一、項目部功能邊界

　　項目部基本功能——業(yè)務操作管理功能。業(yè)務管理分層面管理和操作管理兩部分。層面管理以部門為對象，對全部業(yè)務進行整體管理。操作管理以人員或次級部門為對象，對具體業(yè)務的實施過程進行針對性管理。變化管理的特征很顯著的業(yè)務，管理重點在于提高業(yè)務協(xié)調效率。管理實踐中人們發(fā)現(xiàn)，由業(yè)務管理部門矩陣式形成“臨時綜合性業(yè)務管理主體（項目部）”、并由該主體協(xié)調項目生產過程，要比由業(yè)務管理部門（項目管理部、項目控制部等）分別進行管理、彼此之間靠部門間協(xié)調或上級領導行政協(xié)調來完成生產過程，要更有效率。因此，在根本性質上，可以將項目部理解為項目的“操作管理主體”。

　　操作管理和層面管理的分界線是項目部的基本功能邊界，這個邊界是不能變化的：太小，即一部分項目操作管理功能仍由常規(guī)業(yè)務管理部門行使，則不利于協(xié)調效率的提高；太大，即一部分層面管理功能（如制度監(jiān)管）被劃入項目部，則必將導致項目部失控以及公司整體管理能力的弱化。項目部基本功能（業(yè)務操作管理）必須健全，否則無論強、弱矩陣管理，都是沒有意義的。基本功能健全，即使弱矩陣管理，項目管理仍然“強”；基本功能不健全，即便強矩陣管理，項目管理依然“弱”。

　　項目部擴展功能——臨時業(yè)務代管功能。在三種情況下，業(yè)務部門需要委托項目部對其參與項目的資源、人員和業(yè)務代為管理。第一種情況，異地工作且獨立組建項目部不經濟。比如單獨建立現(xiàn)場設計部、現(xiàn)場采購部不經濟時，業(yè)務部門就會委托上級項目部代管；第二種情況，為密切生產協(xié)調，需要業(yè)務部門派人到上級項目部集中工作；第三種情況，為進一步提高協(xié)調效率，項目部直接從業(yè)務單位租用相關人員和資源，在項目部范圍內以行政協(xié)調的方式完成這類生產工作。

　　項目部擴展功能的邊界是可變的。理論上說，擴大項目部擴展功能的邊界，可進一步提高項目協(xié)調效率，但擴大邊界所需的業(yè)務人員和資源若從本企業(yè)獲取，則影響企業(yè)規(guī)模經濟，若從市場上其他公司獲取，則需要付出租金。因此，按經濟學基本原理，項目部擴展功能的經濟邊界應在“項目部邊際協(xié)調效率與企業(yè)邊際規(guī)模經濟和對其它企業(yè)的邊際租金相等”處。操作中可這樣處理：對上述第一種情況，因納入到項目部之后，并不再次增加企業(yè)規(guī)模經濟損失或租金增長，所以可全部納入項目部；對其它兩種情況，則視企業(yè)當前并行項目的多少和本項目是否需要追趕進度兩種情況而定。并行項目多，則對本企業(yè)業(yè)務部門的代管功能應該少，如果又不需要特別趕工，則對外部的業(yè)務代管功能也應該少，否則可擴大項目部對內、對外的業(yè)務代管功能。

　　項目部衍生功能——臨時行政代管功能。項目要想完成上述兩個功能，需要有對人員的行政管理權——辦公管理權、人事管理權、考評獎懲權。因此，基于基本功能和擴展功能的實現(xiàn)，分別需要衍生出對兩類相應人員的臨時行政代管功能。臨時行政代管功能分別依附于基本功能和擴展功能，它的邊界也隨二者的邊界而定。

　　復斯管理咨詢公司在咨詢實踐中發(fā)現(xiàn)，很多項目部的臨時行政代管功能比較缺位。主要原因是項目部邊界不清，從而沒法對項目部人員做出明確界定，在參與項目部工作的人員很多時，如果賦予項目部行政代管功能，不僅常規(guī)組織體系的功能會陷于癱瘓，而且一個人還只能同時只參加一個項目。很多公司在項目部是否有行政代管功能上不做明確規(guī)定，模糊處理，結果等于仍然把該權利交由常規(guī)部門行使。

　　二、項目部結構邊界

　　依據項目部的功能類型，項目部有三部分性質不同的組織單元：

　　基本功能單元。由三個層次、十二類崗位組成：項目經理；項目經理設計助理、項目經理施工助理、項目經理采購助理、項目控制經理和項目管理經理；項目控制經理之下有進度控制組、費用控制組和材料控制組三類崗位，項目管理經理之下有合同管理組、質量管理組和HSE管理組三類崗位。這些崗位人員，在現(xiàn)場施工階段視需要兼任現(xiàn)場項目部相關管理崗位工作，比如項目經理施工助理兼任現(xiàn)場項目經理等。

　　擴展功能單元。由三大類崗位中的一個、多個或者全部組成：設計生產類崗位，包括設計經理和其領導的項目設計部內其他設計崗位，以及本級項目部設計分包商派駐的“項目設計協(xié)調代表”崗位；施工生產類崗位，包括施工經理和其領導的項目施工部內其他施工生產類崗位，以及“項目施工協(xié)調代表”；采購生產類崗位，包括采購經理和其領導的項目采購部內其他采購生產類崗位，以及“項目采購協(xié)調代表”。

　　項目部衍生功能單元。由三類崗位組成：項目行政經理及其下的行政管理組和業(yè)績管理組內的兩類崗位。

　　項目部基本功能單元和衍生功能單元構成項目部的基本組織結構。項目部擴展功能單元對應的組織結構是項目部的擴展結構。項目部基本組織結構是不可或缺的，是項目部最小結構邊界。項目部擴展結構則根據擴展功能情況可大可小。

　　實踐中，三個項目經理助理崗位常常被設計經理、施工經理和采購經理三類崗位替代，使得這三類崗位實際上處于缺失狀態(tài)。項目經理助理在性質上是協(xié)助項目經理工作、代表該級項目部及同級公司的利益。而設計經理等在性質上是各專業(yè)項目部（組）的業(yè)務領導，代表各自項目部（組）及同級業(yè)務部門（單位）的利益。實踐中，很多工程公司試圖由設計經理等三類人員充當項目經理的相應助理，這在性質上等于是用下級項目部派駐的協(xié)調代表兼任本級項目部的項目經理助理，結果必然導致這三類人員不能和項目經理形成高度一致的項目管理團隊，從而嚴重影響項目部基本功能的發(fā)揮。

　　三、項目部規(guī)模邊界

　　項目部規(guī)模邊界，指項目部人員和其它資源的多少。受三個因素影響：項目部的功能、結構和崗位工作量。功能越多，崗位設置得越細，項目規(guī)模越大、越復雜，需要的人員和其它資源往往就較多，項目部的規(guī)模邊界也就越大。

　　從合同簽署到考核驗收，至少有六個項目階段：項目部組建、工藝設計階段、基礎工程設計主導階段、詳細工程設計主導階段、施工主導階段和開車主導階段。每個階段對項目部各功能的強弱要求、人員配備的類型和數量情況等都有不同的要求，因此不能將項目部設置成一套結構、配置成一套人馬去適應所有階段的需要，而應按項目階段分別確定項目部的規(guī)模邊界，這樣可以進一步提高項目部自身的經濟性。具體說，對于項目部基本結構部分，各階段應該完整設置，但根據不同階段各崗位的工作量變化調整人員和資源的配置——確定項目部各階段基本規(guī)模的邊界；對于項目部擴展結構部分，根據階段差異，確定屬于各階段自身的合理結構邊界，然后再根據該階段各崗位的工作量要求，配置相應人員和資源——確定出項目部各階段擴展規(guī)模的邊界。

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