一場(chǎng)令人震驚的生產(chǎn)方式革命

一條生產(chǎn)線，由傳送帶連接起來(lái)，勞動(dòng)者們被固定在特定的位置上，指定安裝或是插裝某些零部件，最后形成一個(gè)完成的產(chǎn)品。這是我們非常熟知的現(xiàn)代生產(chǎn)方式。它的最大的優(yōu)點(diǎn)，在于每個(gè)勞動(dòng)者都被固定在生產(chǎn)線的某個(gè)環(huán)節(jié)上，只是簡(jiǎn)單地重復(fù)從事一個(gè)完全產(chǎn)品中某個(gè)零部件的安裝或安插。如此的“專門化”大大地提高了操作效率。

現(xiàn)在，這種生產(chǎn)方式受到了嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。當(dāng)1998年日本的佳能公司將某些產(chǎn)品（如彩色復(fù)印機(jī)、數(shù)碼相機(jī)等）的生產(chǎn)從國(guó)外搬回到日本，采用非傳送帶式的生產(chǎn)方式時(shí)，一場(chǎng)生產(chǎn)方式的革命就開(kāi)始了。經(jīng)過(guò)幾年的運(yùn)行來(lái)看，這場(chǎng)革命的勝利來(lái)得迅速而驚天動(dòng)地。最重要的，是它預(yù)示了一種新的企業(yè)的未來(lái)和社會(huì)發(fā)展的未來(lái)。

“佳能革命”，是根本不同于傳送帶式生產(chǎn)方式的革命。在這種生產(chǎn)方式中，勞動(dòng)者們不是固定在一個(gè)位置上，只簡(jiǎn)單地重復(fù)安裝或插裝某些零部件，而是在同一位置上組裝完成一件完全的產(chǎn)品。在這樣的生產(chǎn)方式中，勞動(dòng)者們可以根據(jù)組裝需要及自己在組裝中得到的體會(huì)和經(jīng)驗(yàn)，選擇、調(diào)整和改進(jìn)組裝操作過(guò)程，代替了在一個(gè)移動(dòng)傳送帶上只是機(jī)械被動(dòng)地安裝不同的零部件的方法。一件完成的產(chǎn)成品不是通過(guò)所有勞動(dòng)者的配合來(lái)完成，而是由幾個(gè)勞動(dòng)者（小團(tuán)隊(duì)或小單元）工作甚至于可以從一個(gè)勞動(dòng)者手中產(chǎn)生，專門化或?qū)I(yè)化被綜合化或整體化代替。正因?yàn)槿绱耍@種生產(chǎn)模式被稱為“單元生產(chǎn)模式”。

將海外生產(chǎn)基地搬回日本，從一開(kāi)始就面臨巨大的經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)。日本公司在海外投資，建立大量的生產(chǎn)線，主要看重的，是其他國(guó)家，如中國(guó)和東南亞國(guó)家等的廉價(jià)勞動(dòng)力資源。然而，能夠讓日本公司在海外真正獲得廉價(jià)勞動(dòng)力資源好處的，惟有傳送帶式生產(chǎn)方式。在這種生產(chǎn)方式下，所有的勞動(dòng)者，并不需要多么復(fù)雜的知識(shí)技能背景，也不需要多么耗資費(fèi)時(shí)的培訓(xùn)，只需要進(jìn)行簡(jiǎn)單的技能教育和操作實(shí)踐，他們就可以固定在生產(chǎn)線的某個(gè)位置上，簡(jiǎn)單地重復(fù)安裝或安插零部件。這樣，勞動(dòng)者進(jìn)入生產(chǎn)過(guò)程的“進(jìn)入成本”和“工作成本”都很低，總的生產(chǎn)成本大大低于日本。將生產(chǎn)基地搬回日本，勞動(dòng)者的成本高得多，若不改變生產(chǎn)方式，在日本生產(chǎn)就只有劣勢(shì)可言。那么，“佳能革命”作為新的生產(chǎn)方式取代傳送帶方式，能在日本成功么？

我們先看幾個(gè)簡(jiǎn)單的數(shù)據(jù)。日本的勞動(dòng)力成本大大高于其它國(guó)家和地區(qū)，以2003年為例，中國(guó)勞動(dòng)者的平均月工資為126美元，日本勞動(dòng)者的平均月工資則為3，737美元，后者是前者的30倍；從1998年到2002年，佳能在日本將66，000英尺的傳送帶棄而不用，又帶來(lái)了一定的成本耗費(fèi)；加上其它方面增加的成本，佳能在日本國(guó)內(nèi)生產(chǎn)的總成本與國(guó)外生產(chǎn)基地相比大大增加。然而，從1998年到2003年，“佳能革命”幫助佳能減少了27，000個(gè)勞動(dòng)力，同時(shí)提高了勞動(dòng)生產(chǎn)率50%，節(jié)約了720，000平方米的工廠面積用于儲(chǔ)存存貨，使得佳能為儲(chǔ)存零件和設(shè)備租用的倉(cāng)庫(kù)數(shù)量從37個(gè)減少到8個(gè)，削減了2.8億美元的房地產(chǎn)成本。盡管佳能在日本生產(chǎn)的產(chǎn)品價(jià)格，比國(guó)外生產(chǎn)基地產(chǎn)品價(jià)格要高，但由于質(zhì)量和性能的優(yōu)勢(shì)，需求量增長(zhǎng)迅速，利潤(rùn)大大增加。2004年7月份，日本佳能宣布，得益于彩色復(fù)印件和數(shù)碼相機(jī)的巨大需求，截至6月30日，一個(gè)季度的利潤(rùn)就增長(zhǎng)了36%。另?yè)?jù)預(yù)測(cè)，2004財(cái)務(wù)年度，所有業(yè)務(wù)及關(guān)聯(lián)公司的合并利潤(rùn)將增長(zhǎng)16%，達(dá)到30億美元，這將是佳能連續(xù)第五年刷新利潤(rùn)紀(jì)錄。在這樣的利潤(rùn)增長(zhǎng)中，“佳能革命”起到的作用是巨大的。

“佳能革命”無(wú)疑是對(duì)傳送帶式生產(chǎn)方式的否定。表面看來(lái)，這種否定，是生產(chǎn)流程技術(shù)性的變化。實(shí)質(zhì)上，這種模式是非常典型的制度創(chuàng)新。在新模式下，勞動(dòng)者與生產(chǎn)產(chǎn)品之間的關(guān)系，不再是簡(jiǎn)單的局部操作關(guān)系，勞動(dòng)者本身也不再只是一個(gè)大機(jī)器上的“螺絲釘”，每個(gè)勞動(dòng)者已經(jīng)有了產(chǎn)品整體的概念，勞動(dòng)者自身也成了整體產(chǎn)品的駕馭者。在操作過(guò)程中，勞動(dòng)者不僅可以選擇操作的順序，調(diào)整操作的流程，還可以將操作的體會(huì)和經(jīng)驗(yàn)，特別是發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題，反饋到設(shè)計(jì)和研發(fā)部門，促進(jìn)操作層與設(shè)計(jì)層、研發(fā)層之間對(duì)于產(chǎn)品的共同關(guān)心和理解，不斷改進(jìn)產(chǎn)品的設(shè)計(jì)，提高產(chǎn)品的質(zhì)量，并進(jìn)一步降低成本。一種僅僅是研發(fā)人員關(guān)聯(lián)創(chuàng)新，設(shè)計(jì)人員關(guān)聯(lián)整體，組裝人員只關(guān)聯(lián)局部的生產(chǎn)制度體系，被研發(fā)人員、設(shè)計(jì)人員和組裝人員都關(guān)聯(lián)創(chuàng)新、整體和局部的生產(chǎn)制度體系所代替，制度創(chuàng)新的特征明顯。

“佳能革命”的制度創(chuàng)新，又促進(jìn)了產(chǎn)品創(chuàng)新和技術(shù)創(chuàng)新。一個(gè)人人都關(guān)聯(lián)產(chǎn)品整體、局部和技術(shù)的生產(chǎn)制度，更容易在產(chǎn)品創(chuàng)新和技術(shù)創(chuàng)新上取得突破。因此，進(jìn)一步看，“佳能革命”是制度創(chuàng)新為本，并帶來(lái)了產(chǎn)品和技術(shù)創(chuàng)新的嶄新生產(chǎn)方式。它所獲得的成功，是制度創(chuàng)新的成功，也是制度創(chuàng)新帶動(dòng)的產(chǎn)品創(chuàng)新和技術(shù)創(chuàng)新的成功。

“佳能革命”與“完整人”的出現(xiàn)

如果我們從“人”的角度來(lái)看“佳能革命”，那么，在這種模式下發(fā)生了根本變化的，是勞動(dòng)者真正地成為了“人”，或至少部分實(shí)現(xiàn)了對(duì)于“人”的回歸。即使是基層勞動(dòng)者，也要思考問(wèn)題、提出問(wèn)題和解決問(wèn)題，不再是傳送帶方式下對(duì)于機(jī)器設(shè)備的簡(jiǎn)單替代或延伸。自然，由于勞動(dòng)者變成了“人”，作為“人”的許多的長(zhǎng)處都得到了施展和發(fā)揮，企業(yè)的效益增長(zhǎng)便有了“人性”的基礎(chǔ)。

翻看二十世紀(jì)管理學(xué)說(shuō)史，不論是泰勒和法約爾的“科學(xué)管理”，還是馬克斯.韋伯的組織理論，馬斯洛的管理心理學(xué)，還有X、Y、Z理論，等等，似乎有著一條發(fā)現(xiàn)人的價(jià)值的演進(jìn)線索，企業(yè)管理的歷史也大致如此地演進(jìn)。然而，仔細(xì)分析容易發(fā)現(xiàn)，管理學(xué)說(shuō)史和管理史，都有著明顯不過(guò)的關(guān)于人的“管理二元”化特征——在管理中，只有管理者是“人”，被管理者則如同機(jī)器設(shè)備或原料等生產(chǎn)要素，不是真正意義上的“人”。

例如，人力資源配置的理論和實(shí)踐表明，被配置的人，不過(guò)是一種資源，是管理者這樣的“人”，根據(jù)生產(chǎn)需要去安排的生產(chǎn)要素。即使是強(qiáng)調(diào)“以人為本”的企業(yè)管理實(shí)踐，也將生產(chǎn)過(guò)程中的人分裂為兩部分：一部分是管理者，他們是主動(dòng)的“以人為本”的思考者和執(zhí)行者，他們可以“以人為本”，也可以“以物為本”；另一部分是被管理者，他們是被動(dòng)的，是管理者“以人為本”的受眾，根本上講他們不能決定自己的存在，他們遠(yuǎn)不是“人”。這種“人”和“非人”管理二元化，在上個(gè)世紀(jì)百年管理歷史中，通過(guò)傳送帶方式得到了最為徹底的展示。勞動(dòng)者們一成不變的、簡(jiǎn)單重復(fù)的機(jī)械動(dòng)作，基本等同于機(jī)器手、腳或機(jī)器人?？梢哉f(shuō)，傳送帶的方式，是沒(méi)有“人”存在的生產(chǎn)方式。

“佳能革命”下勞動(dòng)者性質(zhì)的變化，使我們對(duì)于企業(yè)管理中“以人為本”的理念和管理原則產(chǎn)生了新的認(rèn)識(shí)。以“人”的定位評(píng)判，在傳送帶方式下，根本就不存在“以人為本”的可能性，因?yàn)閯趧?dòng)者是不需要“思考”，也不必“思考”，還不可能“思考”的；惟有變革生產(chǎn)方式，才可能創(chuàng)設(shè)一塊讓勞動(dòng)者思考的空間，才可以讓勞動(dòng)者不僅僅使用自己的手機(jī)械地動(dòng)作，還將使用自己的腦袋“思考”去完成工作。如果生產(chǎn)方式是傳送帶式的，那種“以人為本”的管理，不是紙上的口號(hào)，就是管理者的騙人之談。就此看，“佳能革命”帶來(lái)了勞動(dòng)者在生產(chǎn)過(guò)程中的“思考”，它是“以人為本”的生產(chǎn)方式，也是“以人為本”的管理模式。

容易推論，在“佳能革命”下，由于勞動(dòng)者成為了思考的“人”，使得人的本性得到了相對(duì)充分的擴(kuò)張，人的能量得到了相對(duì)充分的發(fā)揮，人的價(jià)值得到了相對(duì)充分的發(fā)展，勞動(dòng)者們由此“鍛造”了自己。這種“鍛造”在成就每個(gè)人直接經(jīng)濟(jì)價(jià)值的同時(shí)，還塑造出了每個(gè)人的內(nèi)在價(jià)值——成長(zhǎng)型的知識(shí)、技能、組織能力和團(tuán)隊(duì)精神，相比于傳送帶方式下的勞動(dòng)者，這樣的勞動(dòng)者才稱得上真正的“人”。因此，這種“以人為本”的管理方式，具有成就了“人”自身的力量。

在“佳能革命”下成就了的人，當(dāng)然具有更高的價(jià)值創(chuàng)造力，他們將為企業(yè)帶來(lái)更多的收益。如果說(shuō)，世界上只有日本的佳能公司采用這樣的生產(chǎn)方式，佳能將永遠(yuǎn)處于不敗之地，一年又一年地刷新利潤(rùn)紀(jì)錄。“佳能革命”之所以可稱之為革命，可以迅速地成功，是勞動(dòng)者從“局部人”、“零件人”或根本不是人，進(jìn)化到“人”的結(jié)果。相比于佳能公司的“人”而言，那些還在傳送帶上的“非人”生產(chǎn)要素，又如何競(jìng)爭(zhēng)得過(guò)呢？

“佳能革命”與中國(guó)經(jīng)濟(jì)和社會(huì)發(fā)展的嚴(yán)峻性

佳能公司目前在全世界有那么多的生產(chǎn)線，“佳能革命”的發(fā)生地則只是在日本。為什么？從直接的原因看，是佳能考慮到只有日本才能夠提供足夠量的綜合性技能勞動(dòng)者的緣故。就此而言，“佳能革命”只發(fā)生在日本，具有某種客觀性。

然而，如果將視野擴(kuò)展開(kāi)來(lái)，那么，我們就將對(duì)“佳能革命”產(chǎn)生另外一種理解，并由此得到一種令人憂慮的結(jié)論。

在民族國(guó)家存在的歷史階段里，屬于不同民族國(guó)家的微觀組織的活動(dòng)，都將自然而然地烙上本民族利益的痕跡。在那些民族意識(shí)形態(tài)更為強(qiáng)烈的國(guó)家，這一點(diǎn)則會(huì)表現(xiàn)得更為充分和徹底。日本作為一個(gè)民族感很強(qiáng)的國(guó)家，日本的“佳能革命”，既有佳能作為一個(gè)公司本身發(fā)展戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)變問(wèn)題；同時(shí)，也有著日本作為一個(gè)民族國(guó)家整體的利益考慮所在。其中最重要的方面，體現(xiàn)在“佳能革命”不愿意也不可能將生產(chǎn)方式變革的好處，尤其是其中實(shí)現(xiàn)“局部人”或“零件人”向“完整人”轉(zhuǎn)化的好處，帶給日本之外的其它國(guó)家或地區(qū)。佳能公司是日本的企業(yè)，就主觀考慮而言，“佳能革命”也只會(huì)在日本發(fā)生。

事實(shí)上，由于二十世紀(jì)傳送帶方式的趨同性，即使在日本，同樣有著大量的“局部人”或“零件人”，他們轉(zhuǎn)化為“完整人”，也需要耗費(fèi)頗大的“鍛造”過(guò)程。無(wú)疑，這樣的“鍛造”，絕不是簡(jiǎn)單的、微觀生產(chǎn)意義的，它具有成就人，培養(yǎng)人，創(chuàng)造人的社會(huì)意義，具有為整個(gè)日本提供足夠多的高質(zhì)量綜合技能勞動(dòng)者的功用。這種經(jīng)濟(jì)學(xué)上講的“正向外部性”，即事情發(fā)生在企業(yè)里，卻對(duì)于外部社會(huì)有積極作用的生產(chǎn)方式變革，日本佳能是不可能選擇在日本之外的國(guó)家或地區(qū)去實(shí)施的。這正如某種技術(shù)訣竅或商業(yè)秘密，如果你泄露給他國(guó)的企業(yè)讓其受益，也就是泄露給他國(guó)讓其受益一樣，通常情況下，是不可能發(fā)生的。

正因?yàn)槿绱耍袊?guó)經(jīng)濟(jì)和社會(huì)的發(fā)展，并不能夠從時(shí)下增長(zhǎng)迅速的態(tài)勢(shì)，簡(jiǎn)單地推理判斷為更加輝煌。一方面，日本“佳能革命”將迅速地在日本及反應(yīng)敏捷的一些國(guó)家或地區(qū)擴(kuò)展開(kāi)來(lái)。生產(chǎn)方式變革帶來(lái)的真正“能思考”的“完整人”大量增加，不僅會(huì)使變革早的企業(yè)贏得更高的經(jīng)濟(jì)效益，還將大大地提高這些國(guó)家或地區(qū)的競(jìng)爭(zhēng)力，從而在未來(lái)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)之中，使這些國(guó)家或地區(qū)立于不敗之地。

另一方面，中國(guó)經(jīng)濟(jì)和社會(huì)近二十多年的高速發(fā)展，更多地是依靠勞動(dòng)密集、資源使用粗放、污染成本驚人等來(lái)實(shí)現(xiàn)的。在生產(chǎn)方式對(duì)于勞動(dòng)者的“鍛造”上，一個(gè)更讓人憂慮的事實(shí)是，中國(guó)的大量勞動(dòng)者，被片面地“鍛造”成了從業(yè)領(lǐng)域極為狹窄的“局部人”或“零件人”，他們只能適應(yīng)不用思考的傳送帶上某個(gè)位置的固定簡(jiǎn)單動(dòng)作。一旦要求他們超越這樣的狀況，哪怕程度很小，都需要支付巨大的“超越成本”。在中國(guó)現(xiàn)實(shí)的情況下，外資企業(yè)大多會(huì)如日資企業(yè)一樣，不承擔(dān)這種成本（日本近年就已經(jīng)開(kāi)始大量撤回在海外的投資回日本去了）；中國(guó)國(guó)內(nèi)資本的企業(yè)，又大多沒(méi)有意識(shí)到這個(gè)問(wèn)題的存在，尚不知道這種成本的支付對(duì)于企業(yè)和中國(guó)經(jīng)濟(jì)和社會(huì)整體的價(jià)值所在。

我們不能不深深地憂慮，在未來(lái)世界市場(chǎng)更為全球化的過(guò)程中，中國(guó)這些技能極度片面的勞動(dòng)者如何適應(yīng)世界市場(chǎng)的變化，如何去與那些越來(lái)越優(yōu)良的“完整人”競(jìng)爭(zhēng)。這種格局的宏觀累加，便是中國(guó)經(jīng)濟(jì)的整體競(jìng)爭(zhēng)力問(wèn)題，便是中國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的“后勁”的問(wèn)題。由此而來(lái)，還有中國(guó)就業(yè)的嚴(yán)峻形勢(shì)及其相關(guān)社會(huì)穩(wěn)定等方面的諸多大問(wèn)題。

可見(jiàn)，日本“佳能革命”預(yù)示著人類社會(huì)將發(fā)生一個(gè)巨大的變化。這個(gè)變化的核心在于，不同民族國(guó)家的“人”在不同的生產(chǎn)方式中具有的性質(zhì)（“局部人”或“完整人”），不僅決定著微觀企業(yè)的未來(lái)，也決定著一個(gè)民族國(guó)家的經(jīng)濟(jì)和社會(huì)發(fā)展，甚至于可以說(shuō)決定著一個(gè)民族國(guó)家的命運(yùn)。中國(guó)近二十多年來(lái)的經(jīng)濟(jì)和社會(huì)發(fā)展，雖然令世人矚目，卻在生產(chǎn)方式方面，沒(méi)有憂患性的思考，更沒(méi)有革命性的變化。在“人”的方面，更多地“鍛造”出了“局部人”或“零件人”，片面化了“人”的存在性質(zhì)。在其它國(guó)家本來(lái)就具有相對(duì)多的“完整人”，并且在生產(chǎn)方式變革中開(kāi)始“鍛造”更多“完整人”的時(shí)候，中國(guó)經(jīng)濟(jì)和社會(huì)發(fā)展的嚴(yán)峻性就突顯出來(lái)了。

面對(duì)日本的“佳能革命”，我們應(yīng)當(dāng)如何應(yīng)對(duì)？其實(shí)，問(wèn)題提出本身，就明示了處理問(wèn)題的方向——我們必須迅速地加入到生產(chǎn)方式變革的歷史潮流中去。

愿在此的憂患性的思考，帶來(lái)國(guó)人生產(chǎn)方式革命性的實(shí)踐。

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