當(dāng)今的社會(huì)，每個(gè)有抱負(fù)的年輕人都?jí)粝胫梢环约旱氖聵I(yè)，開創(chuàng)出一片自己的事業(yè)藍(lán)圖。這種創(chuàng)業(yè)的熱情也在年輕人中迅速高漲起來，中央電視臺(tái)的創(chuàng)業(yè)欄目《贏在中國(guó)》也一直大受追捧。這種熱情非常好，一個(gè)人只有對(duì)財(cái)富表現(xiàn)出足夠的執(zhí)著和激情，才有“贏”得財(cái)富得可能性。但是，我們必須要理性地對(duì)待創(chuàng)業(yè)，打好創(chuàng)業(yè)的基礎(chǔ)，不能單靠熱情，更不能盲目。創(chuàng)業(yè)路漫漫，能否成功與很多因素相關(guān)。排除其它因素不談，我們主要討論創(chuàng)業(yè)過程中如何分清業(yè)務(wù)模型和盈利模型。

　　從概念上來講，業(yè)務(wù)模型是在吸引客戶、雇員和投資者并保證盈利的前提下，向市場(chǎng)提供產(chǎn)品和服務(wù)的模式；盈利模式則是在競(jìng)爭(zhēng)條件下，由幾種管理要素有機(jī)結(jié)合而成、能滿足客戶價(jià)值并實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)最大化，且具有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力和動(dòng)態(tài)穩(wěn)定性的企業(yè)經(jīng)營(yíng)結(jié)構(gòu)。簡(jiǎn)單地說，業(yè)務(wù)模型是企業(yè)做什么、如何做的問題；盈利模式則是如何賺錢的問題，是企業(yè)獲取利潤(rùn)的方法和途徑。

　　舉例來說，在從事網(wǎng)絡(luò)游戲的公司中，公司開發(fā)或代理一個(gè)游戲，通過大家在線參與或下載來營(yíng)業(yè)，這是業(yè)務(wù)模型；在這種類型的公司中，盈利模型可以有很多種，有的公司主要是通過吸引網(wǎng)民付費(fèi)上線或下載來形成利潤(rùn)；有的公司游戲本身不賺錢，它是通過吸引點(diǎn)擊率后，靠販賣網(wǎng)頁廣告賺錢；有的公司不靠網(wǎng)站獲取收入，公司通過燒錢，不斷強(qiáng)化業(yè)務(wù)模型，吸引足夠的點(diǎn)擊率后，公司通過融資或者賣掉網(wǎng)站來獲取收益。有的公司可能是選取其中一種作為自己的主要盈利模型，有的公司則幾種盈利模式兼而有之，同時(shí)來賺錢。

　　要正確區(qū)分業(yè)務(wù)模型和盈利模式，必須把握住幾個(gè)要點(diǎn)：

　　首先，圍繞企業(yè)如何獲得利潤(rùn)的是盈利模式而非業(yè)務(wù)模型。企業(yè)存在的本質(zhì)是利潤(rùn)最大化，企業(yè)的生存延續(xù)更要靠盈利來支撐。如果企業(yè)投入了大量的資本金，但沒有產(chǎn)出，當(dāng)資不抵債的時(shí)候，就只有關(guān)門大吉了。前些年，我國(guó)的大多數(shù)網(wǎng)絡(luò)公司就是因?yàn)橹挥袠I(yè)務(wù)模型，但沒有清晰的盈利模型，雖投入了大量的資金，但是不知道如何獲取收益，最終悄無聲息地走向了末路。所以，在創(chuàng)業(yè)的過程中，一定要分清業(yè)務(wù)模型和盈利模型。

　　其次，盈利模式是模式化的，能夠在一定時(shí)期內(nèi)反復(fù)使用的。以家電銷售行業(yè)為例，國(guó)美、蘇寧、三聯(lián)等公司的盈利模式非常類似，它們都是通過渠道來獲得收益，即通過收取各種雜費(fèi)、延期支付貨款、快速變現(xiàn)利用頭寸進(jìn)行資本運(yùn)作等模式來獲得收益。這種盈利模式在一定的時(shí)期內(nèi)是可以復(fù)制的，前提是國(guó)家的法律政策不發(fā)生大的變動(dòng)，外部競(jìng)爭(zhēng)格局未發(fā)生根本性的轉(zhuǎn)變。當(dāng)然，這種盈利模式也可以在同類型的企業(yè)中復(fù)制。

　　第三，盈利模式是公司的價(jià)值創(chuàng)造過程，是一種方法和途徑。通俗地講，就是企業(yè)賺錢的方法，這個(gè)方法決定了企業(yè)的未來，也決定了企業(yè)相應(yīng)的投資價(jià)值和投資類型。因此，創(chuàng)業(yè)者的視點(diǎn)應(yīng)先聚焦于在產(chǎn)業(yè)鏈的背景下分析企業(yè)的價(jià)值鏈，找到其盈利模式的特征，之后關(guān)注企業(yè)的產(chǎn)品價(jià)格、技術(shù)水平、投資者關(guān)系、管理程序和組織結(jié)構(gòu)等等。

　　第四，在企業(yè)發(fā)展過程中，盈利模式貫穿于企業(yè)的所有生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中。從企業(yè)發(fā)展的周期來說，不管企業(yè)處于哪個(gè)階段，盈利模式都是存在的?？赡苡械臅r(shí)候，業(yè)務(wù)不掙錢，盈利模式不清晰，但從長(zhǎng)遠(yuǎn)的角度來看，一定要有一個(gè)清晰的預(yù)期，要有清晰的盈利模式，能夠讓公司的投入得到價(jià)值回報(bào)，并獲得再發(fā)展的保障。

　　有句話說得好：向管理要效益。效益包括很多方面，但最重要的還是利潤(rùn)。簡(jiǎn)單來說，盈利模型的本質(zhì)就是企業(yè)是如何賺錢的，不同之處在于企業(yè)賺錢的方式不一樣。方寸之中有乾坤，競(jìng)爭(zhēng)再激烈的行業(yè)，利潤(rùn)再薄的領(lǐng)域，都會(huì)有人參與，也總有人賺到錢。也就是說，大家有相同的業(yè)務(wù)模型，但贏利模型卻不同。下面列舉了幾個(gè)例子，我們可以參考一下。

　　案例一：國(guó)美電器的業(yè)務(wù)模型與盈利模式

　　在國(guó)內(nèi)的家電零售商中，國(guó)美電器的地位可謂非同小可。國(guó)美電器的老板黃光裕用15年的時(shí)間掙回15億資產(chǎn)，這是一個(gè)非常可人的成績(jī)。我們?cè)谘芯繃?guó)美的過程中發(fā)現(xiàn)，國(guó)美的業(yè)務(wù)模式和盈利模式是完全不同的。

　　國(guó)美電器的業(yè)務(wù)模式比較單一，主要是在各地開連鎖店來銷售家用電器，它的業(yè)務(wù)大多數(shù)時(shí)候是不掙錢的，甚至有的時(shí)候是賠錢的。但是，黃光裕之所以能在如此短的時(shí)間內(nèi)快速實(shí)現(xiàn)了資本的積累，是因?yàn)樗星逦挠Ｐ?。?guó)美的盈利模式主要有兩種方式，第一種方式是利用頭寸來進(jìn)行資本運(yùn)作獲取收益；第二種是通過在各地開連鎖店，連鎖店的地產(chǎn)升值帶來了收益，鵬潤(rùn)地產(chǎn)就是國(guó)美旗下專業(yè)從事地產(chǎn)投資的一個(gè)公司。通常情況下，國(guó)美可以延期6個(gè)月之久支付上游供貨商的貨款，因此，國(guó)美購進(jìn)一批家電后，會(huì)迅速將家電銷售出去來變現(xiàn)。長(zhǎng)此以往，國(guó)美賬面上有大量存量資金，公司利用這些頭寸進(jìn)行投資，實(shí)現(xiàn)資本升值。從表面上看來，國(guó)美的家用電器銷售業(yè)務(wù)是不掙錢的，有的時(shí)候?yàn)榱藢?shí)現(xiàn)快速變現(xiàn)，會(huì)低于進(jìn)貨價(jià)進(jìn)行銷售。國(guó)美最掙錢的地方還是通過資本運(yùn)作和地產(chǎn)升值，也難怪外界傳聞黃光裕是一個(gè)資本運(yùn)作大師。

　　通過上面的分析，我們可以得出一個(gè)結(jié)論：國(guó)美通過它的業(yè)務(wù)模型（即銷售家用電器）獲得了具有核心競(jìng)爭(zhēng)力的渠道，盈利模型則是自己擁有的渠道獲得談判的主動(dòng)權(quán)后，長(zhǎng)期滾動(dòng)占用供應(yīng)商資金來進(jìn)行資本運(yùn)作，并獲得豐厚的利潤(rùn)。

　　案例二：中國(guó)高爾夫球場(chǎng)的盈利模式

　　中國(guó)的高爾夫球運(yùn)動(dòng)剛剛開始，普及率非常低。從球場(chǎng)的建設(shè)來看，一塊高爾夫球場(chǎng)至少需要占地1200畝，建設(shè)費(fèi)用也非常高昂，動(dòng)輒就數(shù)億元，每年球場(chǎng)的維護(hù)費(fèi)用也得幾千萬元。因此，可以說高爾夫球場(chǎng)的投入非常巨大的。

　　高爾夫球場(chǎng)的業(yè)務(wù)模式是通過賣會(huì)員卡，餐飲等來獲得收入，但僅僅依靠賣會(huì)員卡是無法收回成本的。據(jù)資深專家介紹，一個(gè)球場(chǎng)運(yùn)營(yíng)收支平衡至少要30年的時(shí)間。如果想要通過球場(chǎng)經(jīng)營(yíng)收回投資，將是一個(gè)漫長(zhǎng)的過程，除非他是一個(gè)高爾夫球運(yùn)動(dòng)的狂熱者，錢多得沒地方花。

　　從國(guó)內(nèi)的情況來看，雖然國(guó)內(nèi)高爾夫球場(chǎng)的盈利模式還不清晰。但從目前的情況來看，主要的盈利模式是通過高爾夫球運(yùn)動(dòng)，讓更多的精英階級(jí)參與進(jìn)來，帶旺球場(chǎng)的人氣，使土地價(jià)值能實(shí)現(xiàn)迅速升值，最后公司通過賣地和賣房獲取資本回報(bào)。

　　案例三：創(chuàng)業(yè)中要區(qū)分業(yè)務(wù)模型和盈利模型

　　2年前，我的一個(gè)部下用他親屬引入的一筆海外資金開始創(chuàng)業(yè)。鼠年春節(jié)前，我倆再次相見，聽他介紹自己的創(chuàng)業(yè)足跡。兩年來，他的公司每年耗資人民幣一千多萬，買了數(shù)項(xiàng)專利技術(shù)，從事了大量的開發(fā)研究，計(jì)劃和實(shí)際開展的項(xiàng)目也很多。按照預(yù)期，每個(gè)項(xiàng)目都應(yīng)該能賺個(gè)幾百億。但到目前為止，公司投入了2000多萬，幾乎沒有賺到一分錢。他不明白，自己的公司擁有創(chuàng)業(yè)成功的技術(shù)、業(yè)務(wù)模式、市場(chǎng)前景和團(tuán)隊(duì)，可為什么沒有實(shí)現(xiàn)銷售，沒有贏利呢？

　　我的答案也很簡(jiǎn)單：他沒有搞清楚業(yè)務(wù)模型和贏利模型。有了業(yè)務(wù)模型只是說明你的公司有事情做，并不說明你有錢賺。業(yè)務(wù)模型可以通過自己投資來實(shí)現(xiàn)，但要實(shí)現(xiàn)盈利卻并不那么容易。反思我這位部下，他的公司雖建立了業(yè)務(wù)模型，卻沒有清晰的贏利模型，所以雖然有那么多的專利、研究，但是沒有實(shí)現(xiàn)投入到產(chǎn)出的轉(zhuǎn)化，或者產(chǎn)出的不是利潤(rùn)，而是技術(shù)進(jìn)步填補(bǔ)空白之類。

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