傅強(qiáng)：在我采訪彼得·圣吉先生本人時(shí)，他一再強(qiáng)調(diào)建立“系統(tǒng)思考”的重要性，這對(duì)中國企業(yè)發(fā)動(dòng)“必要的革命”有什么作用呢？
　　張成林：彼得·圣吉和原殼牌公司的德赫斯在長期的研究中發(fā)現(xiàn)，名列美國《財(cái)富》雜志“500強(qiáng)”排行榜的大公司，有很多會(huì)在25-30年間銷聲匿跡，剛剛宣布破產(chǎn)的通用汽車便是其中的一個(gè)。這些現(xiàn)象引起了彼得·圣吉的思考。通過深入研究，他發(fā)現(xiàn)，是組織的學(xué)習(xí)障礙妨害了組織的學(xué)習(xí)和成長，并最終導(dǎo)致組織的衰敗。

　　組織學(xué)習(xí)障礙，顧名思義，指的是組織或團(tuán)體在學(xué)習(xí)及思維方面存在的障礙。這種障礙最明顯地表現(xiàn)在：組織缺乏一種系統(tǒng)思考的能力。在思維中，人類總是習(xí)慣于將問題加以分解，把世界拆成片斷來理解，但是無形中，我們付出了巨大的代價(jià)——全然失掉對(duì)整體的連屬感。這個(gè)障礙對(duì)組織來說是致命的，許許多多的企業(yè)因此走向衰落。彼得·圣吉認(rèn)為，要使企業(yè)茁壯成長，必須建立學(xué)習(xí)型組織，即將企業(yè)變成一種學(xué)習(xí)型的組織，以此來克服組織學(xué)習(xí)障礙。至今十余年來，彼得·圣吉博士和麻省理工學(xué)院的一群工作伙伴及企業(yè)界人士，孜孜不倦地致力于將系統(tǒng)動(dòng)力學(xué)與組織學(xué)習(xí)、創(chuàng)造原理、認(rèn)知科學(xué)、群體深度對(duì)話與模擬演練游戲融合，發(fā)展出一種人類夢(mèng)寐以求的組織藍(lán)圖——“學(xué)習(xí)型組織”，在其中，人們由工作得出生命的意義、實(shí)現(xiàn)共同的愿望。

　　《第五項(xiàng)修煉——學(xué)習(xí)型組織藝術(shù)與實(shí)踐》這部巨著，便是他們研究成果的結(jié)晶。近年來，通過和眾多優(yōu)秀人士的交流，一些諸如實(shí)踐者們?nèi)绾渭ぐl(fā)變革，如何創(chuàng)造性地應(yīng)對(duì)持續(xù)保持變革勢(shì)頭的挑戰(zhàn)等問題，給了圣吉新的領(lǐng)悟。2006年，圣吉結(jié)合這些新的領(lǐng)悟和當(dāng)下管理理論、實(shí)踐出現(xiàn)的新變化，對(duì)原版書中的很多文字進(jìn)行了修改，新增加了100多頁全新內(nèi)容，并寫出了新章節(jié)，即第四部分——“實(shí)踐中的反思”。這將出現(xiàn)在中信出版社即將推出的《第五項(xiàng)修煉（全新修訂版）》中。而這本書上所提倡的系統(tǒng)性思維，在某種程度上，成為了“必要的革命”的發(fā)端。

　　傅強(qiáng)：的確，一個(gè)組織系統(tǒng)所呈現(xiàn)的結(jié)果，恰恰是這個(gè)系統(tǒng)的完美體現(xiàn)。對(duì)照眼前的金融危機(jī)，由次貸危機(jī)引發(fā)的金融危機(jī)恰恰是我們目前的經(jīng)濟(jì)、生態(tài)和社會(huì)系統(tǒng)“完美”的體現(xiàn)?，F(xiàn)在，歐美政府首腦正忙著拯救那些制造了這次全球經(jīng)濟(jì)動(dòng)蕩的銀行，這也許是從另一個(gè)方面印證了這個(gè)觀點(diǎn)。這些短期的、治標(biāo)的措施究竟能夠解決問題嗎？這次席卷全球的經(jīng)濟(jì)動(dòng)蕩背后的經(jīng)濟(jì)、生態(tài)和社會(huì)原因究竟是什么呢？當(dāng)政府首腦們?cè)?ldquo;短期治療”和“長期治理”方案之間艱難選擇的時(shí)候，我們這些做企業(yè)的人是不是也在過冬的困境面前，由于“治標(biāo)”和“治本”而進(jìn)退維谷呢？智囊傳媒在2008年底金融危機(jī)對(duì)中國企業(yè)沖擊最為猛烈的時(shí)候，與著名學(xué)者何帆共同出版了《下一代企業(yè)》一書。其中，對(duì)于“過冬”，我們的觀點(diǎn)是，只有立足于明天的企業(yè)才能夠真正度過這個(gè)冬天。有時(shí)候我甚至在想，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人今天面對(duì)的困境，是我們過去幾年、十幾年打造的組織的“完美體現(xiàn)”；挨過冬天，重復(fù)我們過去的成功，是許多人的美好愿望。但是，當(dāng)冬天過去，過去就會(huì)徹底過去，我們還有多少機(jī)會(huì)能夠重復(fù)昨天的成功呢？

　　李晨曄：企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的責(zé)任就是領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)組織從今天走向明天，就是立足明天去考慮今天的行動(dòng)。這一點(diǎn)對(duì)于當(dāng)前中國企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人尤為重要。立足于明天就是系統(tǒng)的思考企業(yè)的發(fā)展，思考組織對(duì)未來的愿景是什么，不是從組織的今天看未來可以做什么，而是從愿景看組織需要做什么，這也就是組織變革的開始。對(duì)于組織變革，我們?cè)谶^去三十年有深刻的體驗(yàn)，也積累了豐富的經(jīng)驗(yàn)。中國企業(yè)走到今天，本身就是組織變革的成就。改革開放30年來，相對(duì)獨(dú)立而封閉的計(jì)劃和普遍的貧困狀況，已經(jīng)為翻天覆地的變化所取代，中國的政府、企業(yè)等各類組織所經(jīng)歷的環(huán)境和結(jié)構(gòu)的變化是世界歷史上空前的。然而，眼下正在蔓延和惡化的危機(jī)似乎又把我們帶回了原點(diǎn)。更重要的是，低附加值、“高消耗、高污染、高排放”的制造業(yè)發(fā)展模式似乎也已經(jīng)觸及“增長極限”。對(duì)于已經(jīng)獲得成功而又重新陷入困境的企業(yè)，重新思考未來，通過對(duì)組織的根本變革，尋求以創(chuàng)新、環(huán)保和責(zé)任為中心的發(fā)展模式，是今天的現(xiàn)實(shí)問題，也將產(chǎn)生深遠(yuǎn)影響。

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