員工教育培訓(xùn)，是企業(yè)人力資源管理與開發(fā)的重要組成部分和關(guān)鍵職能。它是指企業(yè)通過教學(xué)或?qū)嶒灥确椒ù偈箚T工的行為方式在知識、技術(shù)、品行、道德等方面有所改進(jìn)或提高，保證員工能夠按照預(yù)期的標(biāo)準(zhǔn)或水平完成所承擔(dān)或?qū)⒁袚?dān)的工作與任務(wù)。從某種意義上說，它是企業(yè)人力資產(chǎn)增值的重要途徑，是企業(yè)組織效益提高的重要途徑。

    一、培訓(xùn)浪潮高漲，而又暗流涌動。

    在這樣一個現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)迅猛進(jìn)步，知識經(jīng)濟(jì)時代即將來臨的經(jīng)濟(jì)全球化浪潮的促使下，企業(yè)培訓(xùn)已成為不可避免的事實，且正受到政府、企業(yè)越來越多的關(guān)注。矯媯攔磕暉蹲?00億美元用于員工培訓(xùn)；法國每年用于員工培訓(xùn)的費(fèi)用占全國普通教育經(jīng)費(fèi)地25%；新加坡政府的投資達(dá)3000萬新元。企業(yè)方面，摩托羅拉建有自己的大學(xué)，培訓(xùn)投資每年為1。2億美元；GE用于培訓(xùn)的教育經(jīng)費(fèi)每年為9億美元；國內(nèi)方面，長虹投資1000萬建立了培訓(xùn)中心，進(jìn)行全員培訓(xùn)。與此同時，1999年5月，對北京地區(qū)部分企業(yè)的專題調(diào)查數(shù)據(jù)顯示，有72%的高層人士非常重視中層管理隊伍的培訓(xùn)。其中認(rèn)為：培訓(xùn)是企業(yè)發(fā)展需要的占64%；人才是培訓(xùn)出來的占44%；培訓(xùn)是穩(wěn)定人才的手段的占36%。

    然而，盡管培訓(xùn)浪潮勢不可擋，培訓(xùn)中仍存在種種誤區(qū)，具體表現(xiàn)為：

    1、培訓(xùn)是培訓(xùn)部/人力資源部的事——培訓(xùn)得不到其他部門的支持；2、只要你愿意就可以參加培訓(xùn)——培訓(xùn)沒有建立在需求分析的基礎(chǔ)上；3、培訓(xùn)流行論——培訓(xùn)與工作目標(biāo)脫節(jié)；4、企業(yè)效益好時不用培訓(xùn)，效益差時無錢培訓(xùn)——培訓(xùn)沒有被放在組織的高度來考慮；5、培訓(xùn)無用論——培訓(xùn)沒有與激勵、反饋機(jī)制掛鉤。

    這些錯誤觀點(diǎn)的流行導(dǎo)致了培訓(xùn)效果的反饋不及時、不靈活，結(jié)果不理想。而效果的不理想又反作用于培訓(xùn)觀念，致使培訓(xùn)更難以有效、順利地開展。調(diào)查數(shù)據(jù)再次清楚地顯示這種“惡性”的循環(huán)。對企業(yè)來說，一般的培訓(xùn)只有10—20%的轉(zhuǎn)化率，也就是說，80—90%的培訓(xùn)資源成果被浪費(fèi)了。另一方面，1999年的調(diào)查表明，92%的民營企業(yè)沒有完善的培訓(xùn)體系；大約20%的國有企業(yè)年人均教育經(jīng)費(fèi)只有10—30元。這不能不是個必須注意的問題了。

    二、系統(tǒng)思維探“培訓(xùn)難”之因。

    仔細(xì)審視上述種種問題，其原因卻是根植于整個組織系統(tǒng)：高層管理者，各部門經(jīng)理，公司的激勵機(jī)制，公司文化，各部門結(jié)構(gòu)與關(guān)系等。

    所以說，要想真正將培訓(xùn)觀念滲透到企業(yè)中，將培訓(xùn)實踐做好做精，我們就必須要有一種系統(tǒng)的思維——取得支持，把培訓(xùn)內(nèi)容與組織戰(zhàn)略緊密聯(lián)系；培訓(xùn)部/人力資源部與組織其他各部門經(jīng)理共同參加培訓(xùn)計劃；管理影響培訓(xùn)過程的關(guān)鍵環(huán)節(jié)；用反饋/激勵機(jī)制促進(jìn)培訓(xùn)的發(fā)展；加強(qiáng)培訓(xùn)成果在實際工作中的運(yùn)用、轉(zhuǎn)化；將學(xué)習(xí)、工作融為一體，把視野擴(kuò)展到學(xué)習(xí)活動以外去，系統(tǒng)思考培訓(xùn)，只有這樣，才能提高培訓(xùn)的效率與轉(zhuǎn)化率。同時，還要有真正發(fā)揮作用的企業(yè)培訓(xùn)政策；要有專門的部門或人員來保障培訓(xùn)順利進(jìn)行；正確引導(dǎo)企業(yè)管理者對培訓(xùn)的認(rèn)識或期望。要調(diào)研企業(yè)的培訓(xùn)需求；要有合理的培訓(xùn)計劃；有內(nèi)聘或外請的講師；有培訓(xùn)的技巧、方法。在制定培訓(xùn)政策的過程中，為了不流于形式，至少要有以下幾個步驟：1、分析培訓(xùn)需求；2、確定培訓(xùn)目標(biāo)；3、設(shè)計培訓(xùn)計劃；4、實施培訓(xùn)方案；5、估計培訓(xùn)效果。

    這五個步驟環(huán)環(huán)相扣，缺一不可。在此基礎(chǔ)上又確定了各自的基本內(nèi)容（如培訓(xùn)需求的確定又被分成三個層次：需求分析、組織分析、工作分析、個人分析），這樣就使得培訓(xùn)系統(tǒng)在提高組織績效上的功能達(dá)到最大化。

    三、突破傳統(tǒng)，培訓(xùn)需要創(chuàng)新。

    新的世紀(jì)將是一個高度合作、競爭的時代。身處新世紀(jì)的企業(yè)對此感受深刻，競爭的主題主要體現(xiàn)在科技、人才的競爭。而人是生產(chǎn)力諸要素中最積極、最活躍的因素，人力資源是所有資源中最寶貴的資源。但“并非一切人力資源都是最重要的資源。只有通過一定方式的投資，掌握了知識和技能的人力資源才是一切生產(chǎn)資源中最重要的資源。”正是基于這一點(diǎn)，培訓(xùn)的地位日漸突出，而時代對于培訓(xùn)創(chuàng)新的要求也日益迫切。

    （一）培訓(xùn)理念的創(chuàng)新。

    1、培訓(xùn)是一種投資。

    盡管目前仍有一些企業(yè)認(rèn)為培訓(xùn)預(yù)算應(yīng)隨利潤大小而波動，但最初的“培訓(xùn)成本觀”已正在逐步淡化，進(jìn)而轉(zhuǎn)變?yōu)槿缃竦?ldquo;培訓(xùn)投資觀”。如今在企業(yè)中常聽許多負(fù)責(zé)培訓(xùn)的人力資源總監(jiān)和總經(jīng)理這樣強(qiáng)調(diào)：培訓(xùn)很貴，但不培訓(xùn)更貴?？梢姡袊髽I(yè)的培訓(xùn)意識已經(jīng)形成，中國的培訓(xùn)市場已經(jīng)開始成長，將人員培訓(xùn)作為一種投資已成明顯趨勢。

    2、企業(yè)教育由一次性教育到持續(xù)教育、終身教育的創(chuàng)新。
   
    傳統(tǒng)的企業(yè)教育培訓(xùn)，是在一次性的教育理念支配下展開，因此，不但新員工和一線操作員工是教育培訓(xùn)的重要對象，而且出于短期目標(biāo)需要，往往進(jìn)行應(yīng)急的一次性教育。如，職前教育培訓(xùn)、迎新教育培訓(xùn)、技術(shù)操作培訓(xùn)。

    但今天，面對知識經(jīng)濟(jì)，信息社會的的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)，那種零敲碎打，突發(fā)性的培訓(xùn)根本無法適應(yīng)。所以，1965年，法國成人教育專家保羅·郎格朗率先提出持續(xù)教育，終身教育的創(chuàng)新理念，也即要保證教育具有連續(xù)性、全員性、適應(yīng)性以及超前性。

    3、“學(xué)習(xí)型組織”理念的提出。

    學(xué)習(xí)型組織是現(xiàn)代管理理論與實踐的創(chuàng)新，是企業(yè)教育培訓(xùn)開發(fā)理論與實踐的創(chuàng)新，是有學(xué)習(xí)理念和學(xué)習(xí)功能的組織。在全新的學(xué)習(xí)型組織里，有一種熱愛學(xué)習(xí)和交流的文化氛圍。它能創(chuàng)造空間和正規(guī)的機(jī)制，為所有成員的學(xué)習(xí)提供便利，鼓勵他們改革創(chuàng)新，促進(jìn)個人學(xué)習(xí)與組織工作有機(jī)的、系統(tǒng)持續(xù)的結(jié)合。同時，組織自身有強(qiáng)烈的學(xué)習(xí)意識和自我學(xué)習(xí)能力，且學(xué)習(xí)能力不斷增長，以保持個人與整個組織系統(tǒng)同學(xué)習(xí)，同成長，不斷創(chuàng)新、發(fā)展。

    （二）新技術(shù)條件下，現(xiàn)代企業(yè)培訓(xùn)實踐的創(chuàng)新。

    傳統(tǒng)的培訓(xùn)以提高技術(shù)工人的操作技能為主。而現(xiàn)代培訓(xùn)是多層次的培訓(xùn)，是對企業(yè)高層、中層、基層人員在知識、技能、交涉、創(chuàng)新能力、團(tuán)隊合作意識等方面綜合能力的培養(yǎng)。在內(nèi)容的制定上，應(yīng)考慮目前新技術(shù)的使用水平。依現(xiàn)在的水平，找出新、舊工作崗位之間的差距所在，再結(jié)合現(xiàn)有員工的知識層次、技能來明確列出所需的相關(guān)技術(shù)與技能，最終確定培訓(xùn)的內(nèi)容。并且，培訓(xùn)內(nèi)容應(yīng)當(dāng)做到板塊化、層次化，全面系統(tǒng)，因材施教。

    （三）培訓(xùn)方式的創(chuàng)新。

    培訓(xùn)方式體現(xiàn)層次性、多樣性，要拉開梯度，根據(jù)人才的不同學(xué)歷、閱歷，伴有不同性質(zhì)水平的培訓(xùn)。例如，對于年輕的員工，可以派到高等院校進(jìn)修；而對于資格閱歷很高的中老年員工，可以直接派到總部掛職鍛煉。

    （四）評估體系要由低級向高級發(fā)展。

    培訓(xùn)效果的評價是培訓(xùn)體系的最后一步，也是關(guān)鍵的一步。效果評價做得好，就會推動未來培訓(xùn)的進(jìn)一步發(fā)展；效果評價做得不好，不到位，就會使得培訓(xùn)反饋體制受阻，而這正是導(dǎo)致不愿組織培訓(xùn)的主要原因。作為培訓(xùn)效果評價的載體——評估體系，自然而然就扮演了重要角色。

    美國著名學(xué)者D．L．柯克帕特里克教授于1959年提出了培訓(xùn)效果評估模型。模型將培訓(xùn)效果分為四個遞進(jìn)層次，分別為反應(yīng)、知識、行為與效果。

    一級評估要注意學(xué)員的反應(yīng)。因為無論老師怎樣認(rèn)真?zhèn)湔n，學(xué)員只要某方面不感興趣，就不會認(rèn)真學(xué)習(xí)。二級評估要檢查學(xué)員所學(xué)的東西。這種檢查可能以考卷形式進(jìn)行或?qū)嵉夭僮?。三級評估主要衡量學(xué)員工作表現(xiàn)的變化。這是為了記錄學(xué)員是否真正掌握了課程內(nèi)容并運(yùn)用到工作中去。如沒學(xué)以致用，則說明對每個參加人都是一種浪費(fèi)。四級評估則是衡量培訓(xùn)是否有助于公司業(yè)績的提高。課程達(dá)到讓員工改變工作態(tài)度的目的，那么是否同時對業(yè)績的提高也起了應(yīng)有作用，這可以通過硬性數(shù)據(jù)來顯示。

    （五）培訓(xùn)其他方面的創(chuàng)新。

    這包括培訓(xùn)的接受者——員工，應(yīng)由被動的接受培訓(xùn)到主動地制定自我發(fā)展的計劃，自我學(xué)習(xí)；培訓(xùn)的疆界從企業(yè)內(nèi)部轉(zhuǎn)向企業(yè)外部，與大學(xué)合作培訓(xùn)——組建培訓(xùn)班，企業(yè)之間聯(lián)合培訓(xùn)——建立聯(lián)合學(xué)習(xí)中心等。

    四、未來世界對企業(yè)培訓(xùn)的要求。

    未來的世界競爭更加激烈化、白熱化，企業(yè)要生存，擁有最寶貴的人才是關(guān)鍵，而作為提升人才價值的培訓(xùn)早已被普遍視為獲取競爭優(yōu)勢的工具，世界對培訓(xùn)的要求越來越高，越來越專，越來越精。

    （一）以現(xiàn)代的科技設(shè)備及完善的教育訓(xùn)練環(huán)境，培育德才兼?zhèn)涞娜瞬?。教育培?xùn)全面導(dǎo)入制度化、資訊化的理念，逐步規(guī)劃建立訓(xùn)練體系，將培訓(xùn)由無計劃、零星式管理，發(fā)展為涵括了新進(jìn)人員、資深人員、各級主管、經(jīng)營管理各個階層“進(jìn)修、儲備、專精、晉升”的完整訓(xùn)練體系。

    （二）鼓勵內(nèi)部晉升，加強(qiáng)內(nèi)部講師的培訓(xùn)，以彌補(bǔ)專家學(xué)者授課的不足。

    （三）重視訓(xùn)練的經(jīng)驗交流和學(xué)習(xí)觀察。主動參加外部機(jī)構(gòu)和社團(tuán)、協(xié)會活動，以吸收新知識新技能。

    （四）重視員工職業(yè)生涯訓(xùn)練。堅持“以人為本”的理念為基礎(chǔ)，富教育于生活、工作，讓員工認(rèn)識到培訓(xùn)的目的是以個人利益、自我成長為重，將員工轉(zhuǎn)化為有高附加值的人力資源。

    （五）制度培訓(xùn)與非制度培訓(xùn)的結(jié)合。所謂非制度培訓(xùn)是指，領(lǐng)導(dǎo)和管理者對下屬進(jìn)行指揮、激勵、組織、協(xié)調(diào)的過程中所包含的教育培訓(xùn)，即企業(yè)對員工的管理過程也就是對員工的非制度性培訓(xùn)。它包括對新員工的文化培訓(xùn)以及業(yè)務(wù)能力培訓(xùn)。

    在進(jìn)行非制度性培訓(xùn)的過程中，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和管理者應(yīng)認(rèn)真聽取新職工的意見，加以歸納分析，找出合理的因素加以吸收，不僅會使新員工加快對企業(yè)已有文化價值觀念的認(rèn)同，而且更主要的是它會給企業(yè)文化注入新的活力因素，保證企業(yè)組織具有不斷變革的動力。

    （六）高效培訓(xùn)法（HET）的引入。

    高效培訓(xùn)法即四段式績效改進(jìn)法，是Brinke-rhoff和Gill于1992年提出的，起核心目標(biāo)是增加組織（產(chǎn)品和服務(wù)）的價值，它是根據(jù)需求分析所進(jìn)行的培訓(xùn)。這種績效改進(jìn)法并不是一般意義上培訓(xùn)活動的結(jié)束，恰恰相反，它是培訓(xùn)的開始其分為四個階段（如圖所示）。四個階段是一個相互影響，共同促進(jìn)組織價值提升的過程，這一過程對任何培訓(xùn)都是至關(guān)重要的。只有當(dāng)四個過程被嚴(yán)格執(zhí)行，

    那么，培訓(xùn)對組織價值也僅是一句空話。

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