21世紀(jì)的競(jìng)爭(zhēng)逐漸由產(chǎn)品、品牌的競(jìng)爭(zhēng)轉(zhuǎn)向人才的競(jìng)爭(zhēng)，而目前在中國(guó)留住人、用好人的一個(gè)關(guān)鍵保障還是企業(yè)的薪酬體系，這也使得企業(yè)對(duì)薪酬體系變革越來(lái)越重視。基于此原因，企業(yè)往往在推進(jìn)薪酬體系變革上不遺余力。同時(shí)，薪酬體系變革的理論越來(lái)越豐富，技術(shù)手段也不再是難以突破的障礙。但是筆者在為多家企業(yè)提供了咨詢服務(wù)之后發(fā)現(xiàn)，一些老生常談的矛盾依然存在。老板們認(rèn)為：?jiǎn)T工薪酬年年提高，但工作效率與工作積極性沒(méi)有增加多少。人力資源經(jīng)理認(rèn)為：人力資源部就是風(fēng)箱里的老鼠，兩頭受氣；員工要求加工資，老板要求控制人工成本。員工認(rèn)為：自己的付出辛苦程度與業(yè)績(jī)創(chuàng)造遠(yuǎn)高于同輩，但工資卻沒(méi)比別人多拿多少，工資水平雖不低，但滿意度卻不高。
溯本求源，筆者對(duì)這些矛盾進(jìn)行了深入的思考，發(fā)現(xiàn)薪酬體系無(wú)論如何變革，無(wú)論采用多完美的工具，都脫離不了薪酬的公平性、激勵(lì)性、競(jìng)爭(zhēng)性這三大最基本的原則。下面就結(jié)合筆者曾咨詢過(guò)的一個(gè)案例，闡述如何通過(guò)這三大基本原則幫助企業(yè)進(jìn)行薪酬體系的改革。
筆者所咨詢的客戶是廣東的一家民營(yíng)企業(yè)，該企業(yè)從1992年開(kāi)始創(chuàng)業(yè)，到目前為止，已經(jīng)發(fā)展成為中國(guó)改裝車行業(yè)的主力之一，年銷售額近3億元，員工600多名，取得了顯著的經(jīng)營(yíng)成果。該企業(yè)正處于由經(jīng)驗(yàn)管理階段開(kāi)始向?qū)I(yè)化管理階段轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵時(shí)刻，公司也重新梳理了下一步戰(zhàn)略目標(biāo)。而目前的薪酬體系還是延續(xù)著談判工資制，薪酬體系混亂，員工滿意度與積極性均不高。
專家組入場(chǎng)之后，對(duì)企業(yè)薪酬管理現(xiàn)狀進(jìn)行了調(diào)查與分析，根據(jù)薪酬三大原則制定了相應(yīng)的解決方案。
第一，從薪酬公平性的角度，進(jìn)行薪酬體系改革。
薪酬公平性的問(wèn)題在這個(gè)企業(yè)主要體現(xiàn)在兩個(gè)方面。其一、同崗不同酬的現(xiàn)象很嚴(yán)重，同是采購(gòu)員，因?yàn)楫?dāng)時(shí)與老板談判條件的不同，導(dǎo)致薪酬差距很大；其二、薪酬與崗位結(jié)合不密切，沒(méi)有按照崗位價(jià)值大小設(shè)計(jì)薪酬水平，財(cái)務(wù)經(jīng)理工資比生產(chǎn)部經(jīng)理工資多出一倍有余。
基于此現(xiàn)狀，專家組為該企業(yè)設(shè)計(jì)了崗位評(píng)估體系，主要針對(duì)崗位的相對(duì)價(jià)值。崗位評(píng)估操作思路與步驟如下：
首先，專家組與企業(yè)高層進(jìn)行了充分的討論，明確了本次崗位評(píng)估的目的。即通過(guò)“崗位評(píng)估”，建立崗位職級(jí)序列，為公司確定合理的崗位工資差別奠定基礎(chǔ)。同時(shí)，按照崗位在公司整體工作中的相對(duì)價(jià)值，確定不同崗位的等級(jí)，目標(biāo)是為了實(shí)現(xiàn)同工同酬，完成同等價(jià)值的工作，支付等量的報(bào)酬。
其次，專家組設(shè)計(jì)了崗位評(píng)估的方法。目前比較流行的是海氏法與美世法[微軟用戶1] ，這兩種方法在國(guó)外是比較通用的。但是，對(duì)中國(guó)的企業(yè)卻需要具體問(wèn)題具體分析。因?yàn)橹袊?guó)的崗位規(guī)范性不強(qiáng)，職責(zé)與權(quán)限也不好加以量化，對(duì)企業(yè)的影響也不好界定。基于此，專家組結(jié)合了海氏法與美世法，為客戶設(shè)計(jì)了具有可操作性的崗位評(píng)估方法。選擇要素如下圖：
從投入、過(guò)程和產(chǎn)出三方面全面綜合地選取評(píng)估要素
投入
過(guò)程
產(chǎn)出
What： 靠什么來(lái)做？
知識(shí)與能力

How： 怎么做？
解決問(wèn)題
做得怎么樣？
責(zé)任與貢獻(xiàn)


再次，專家組針對(duì)崗位評(píng)估的方案對(duì)客戶中高層進(jìn)行了培訓(xùn)，組織客戶中高層對(duì)公司所有崗位進(jìn)行了評(píng)估。
最后，專家組結(jié)合對(duì)崗位評(píng)估數(shù)據(jù)進(jìn)行了統(tǒng)計(jì)分析，根據(jù)分析結(jié)果，制定了該企業(yè)崗位序列，明確了各崗位在企業(yè)內(nèi)部的相對(duì)價(jià)值。

薪酬激勵(lì)性不足在這個(gè)企業(yè)具體反映出兩個(gè)層面的問(wèn)題：其一、薪酬結(jié)構(gòu)單一，沒(méi)有和績(jī)效結(jié)合起來(lái)，導(dǎo)致考核流于形式，短期激勵(lì)效果不足；其二、不是寬帶薪酬制，一個(gè)崗位對(duì)應(yīng)一個(gè)薪酬水平，且多年來(lái)保持薪酬水平不變，長(zhǎng)期激勵(lì)效果不足。
長(zhǎng)期激勵(lì)性主要是通過(guò)設(shè)計(jì)寬帶工資體系，為員工薪酬晉升建立空間，其主要設(shè)計(jì)思路如下：
首先，每一崗位薪酬等級(jí)設(shè)定為10級(jí)，如下圖所示
崗位等級(jí) 薪等一 薪等二 薪等三 薪等四 薪等五 薪等六 薪等七 薪等八 薪等九 薪等十
11 5100 5300 5500 5700 5900 6100 6300 6500 6700 6900

其次，結(jié)合前期設(shè)計(jì)的崗位任職資格，對(duì)員工進(jìn)行評(píng)價(jià)。
（1）評(píng)價(jià)維度及權(quán)重



（2）等級(jí)劃分
評(píng)價(jià)滿分為十分，根據(jù)評(píng)價(jià)分?jǐn)?shù)劃分員工級(jí)別，各級(jí)員工對(duì)應(yīng)分?jǐn)?shù)區(qū)間為：
員工級(jí)別 初級(jí)以下 初級(jí) 中級(jí) 高級(jí)
初一 初二 初三 中一 中二 中三 高一 高二 高三
評(píng)價(jià)
分?jǐn)?shù) 分（含）以下 ～5（含） ～6（含） ～7（含） ～7.5（含） ～8（含） 8～8.5（含） 8.5～9（含） 9～9.5（含） 9.5～10（含）

（3）評(píng)分方法
項(xiàng)目組首先為客戶針對(duì)評(píng)價(jià)維度設(shè)計(jì)了量化評(píng)分方法，對(duì)人員進(jìn)行了綜合的評(píng)估。其次，針對(duì)人員的評(píng)估結(jié)果，將人員工資進(jìn)行了代入，并進(jìn)行了測(cè)算，符合了客戶方所能承受的薪酬總額增長(zhǎng)范圍。最后，為了體現(xiàn)薪酬的長(zhǎng)期激勵(lì)性，項(xiàng)目組設(shè)計(jì)了薪酬晉升的條件，為員工薪酬的晉升打開(kāi)了通道。
短期激勵(lì)主要是通過(guò)設(shè)計(jì)固定工資與浮動(dòng)工資的比例，將浮動(dòng)工資與績(jī)效掛鉤，打破平均主義，體現(xiàn)出獎(jiǎng)勤罰懶、獎(jiǎng)優(yōu)罰劣、多勞多得的激勵(lì)效果。其主要設(shè)計(jì)思路如下
首先，針對(duì)不同層級(jí)的崗位設(shè)定不同的薪酬結(jié)構(gòu)。
崗位或級(jí)別 固定工資所占必重 浮動(dòng)工資所占比重
高層 60％ 40％
中層 70％ 30％
基層員工 80％ 20％

其次，將浮動(dòng)工資與績(jī)效考核結(jié)果掛鉤。
考核得分 100（含）分以上 90（含）至100分 80（含）至90分 70（含）至80分 70分以下
績(jī)效系數(shù) 1.1 1 0.8 0.6 0

第三，從薪酬競(jìng)爭(zhēng)性的角度，進(jìn)行薪酬體系改革。
薪酬競(jìng)爭(zhēng)性的設(shè)計(jì)思路主要是根據(jù)當(dāng)?shù)匦匠晁健⑼袠I(yè)薪酬水平修正該企業(yè)所有崗位薪酬水平。
首先，在進(jìn)行外部薪酬數(shù)據(jù)調(diào)查時(shí)，項(xiàng)目組采取三種手段進(jìn)行了外部薪酬數(shù)據(jù)調(diào)查：其一、向當(dāng)?shù)貏趧?dòng)部門查詢當(dāng)?shù)貚徫恍匠晁剑黄涠?、通過(guò)外部機(jī)構(gòu)購(gòu)買同行業(yè)的薪酬水平；其三、項(xiàng)目組通過(guò)網(wǎng)上搜索獲取有價(jià)值的薪酬數(shù)據(jù)。
薪酬調(diào)查整理樣表
崗位名稱 平均值 25分位 50分位 75分位 90分位
XX崗位 XX XX XX XX XX

其次，從崗位任職者在市場(chǎng)獲取的難易度、崗位在企業(yè)關(guān)鍵流程、環(huán)節(jié)的作用以及崗位對(duì)企業(yè)貢獻(xiàn)度這三個(gè)角度評(píng)定核心崗位、骨干崗位、一般崗位。
（1）對(duì)20%左右的核心員工采取競(jìng)爭(zhēng)性的薪酬策略，即：薪酬水平在人才市場(chǎng)中處于相對(duì)90分位以上的水平，以確保這些核心員工的穩(wěn)定。20%的核心員工范圍：公司部門主任以上的員工，分公司管理層（副經(jīng)理職級(jí)以上人員），其他管理、技術(shù)、銷售核心骨干人員。
（2）對(duì)50%左右的業(yè)務(wù)骨干員工采取穩(wěn)定的薪酬策略，即：薪酬水平在人才市場(chǎng)中的75分位的水平，保證這部分員工隊(duì)伍相對(duì)穩(wěn)定。這部分員工的范圍：有一定經(jīng)驗(yàn)的行政、技術(shù)、市場(chǎng)銷售的人員。
（3）一般員工（總數(shù)的30%左右）采取成本領(lǐng)先的薪酬策略，即：薪酬水平與市場(chǎng)平均薪酬水平持平來(lái)確定。
綜上所述，項(xiàng)目組從薪酬公平性、激勵(lì)性、競(jìng)爭(zhēng)性三個(gè)角度為該客戶設(shè)計(jì)了薪酬方案。基于這三項(xiàng)基本原則，項(xiàng)目組對(duì)客戶人力資源部進(jìn)行了相關(guān)培訓(xùn)，并協(xié)助客戶實(shí)施了薪酬方案，使得該企業(yè)薪酬改革順利進(jìn)行，員工的滿意度也得到大幅度的提高，當(dāng)年該企業(yè)年產(chǎn)值提高了35%，超額完成了年初設(shè)定的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。

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