福特成立于1903， 是世界第二大汽車公司， 居世界500強前茅，生產(chǎn)設施遍布世界30多個國家，有140家整車生產(chǎn)廠， 產(chǎn)品行銷200多個國家和地區(qū)，擁有8大著名品牌-福特， 水星， 林肯，馬自達，阿斯頓馬丁，沃爾沃，陸虎．全球員工37萬

　　福特公司1995年底購買了江西南昌江鈴汽車股份有限公司20%的注冊股份， 后于2000年增購到30%．福特中國按照福特全球標準在中國生產(chǎn)全順車，并進行生產(chǎn)管理和市場運作，98年3月全順車全面上市

　　合作前的江鈴汽車供應鏈狀況

　　公司目標 : 以產(chǎn)定銷
　　職能部門各自為戰(zhàn)
　　市場變化，銷售不利，零部件及成車庫存巨大
　　供應商，市場，生產(chǎn)廠及公司內(nèi)部信息溝通不暢
　　數(shù)據(jù)不及時，不準確
　　資金短缺，三角債
　　1995年初，上級分配任務確定江鈴汽車年產(chǎn)各種規(guī)格的中型卡車2萬輛
　　公司計劃部又決定增加產(chǎn)量6千輛，因為同行業(yè)銷售增長，認為自己不能低于同業(yè)
　　據(jù)此制訂了生產(chǎn)計劃，銷售計劃為2萬6千輛
　　采購部做好了全年采購單并直接向有關供應商發(fā)出全年的零部件訂單用于2萬6千輛卡車的生產(chǎn)
　　生產(chǎn)車間的流水線源源不斷開始生產(chǎn)，于8月底將2萬6千輛卡車全部生產(chǎn)完畢
　　銷售部年初將銷售目標分配到各地銷售分公司，各分公司力爭努力完成目標，完成任務者可獲銷售獎金
　　公司所屬的運輸公司根據(jù)銷售部的信息將車運送給客戶
　　財務部門收到銷售部門轉來的銷售款，支付零部件供應商
　　97年下半年市場變化，中型面包車受歡迎，江鈴汽車出現(xiàn)銷售問題
　　江鈴廠采購訂貨用于生產(chǎn)和售后服務的零部件用手工填寫訂單，用傳真通知供應商，因為和供應商關系不錯，有時訂單修改采用電話方式通知供應商，往來信息經(jīng)常不準確
　　市場的變化使得銷售壓力增大，公司增加了廣告投入，各地銷售公司為了完成銷售目標，對不同的客戶采用不同的降價比例，代售， 賒銷，送禮搭售，只要賣出車，完成銷售目標，就可獲得銷售獎金
　　至于銷售貨款是否收回不關心，認為是財務部門的事
　　市場變化后，銷售部門通知生產(chǎn)部門減少產(chǎn)量， 但生產(chǎn)部門不知道應該減產(chǎn)多少，為什么減產(chǎn)
　　財務部門因不能收到足夠的銷車款，因而不能全額支付零部件供應商，供應商供貨因而有時及時，有時供應不上。同時不清楚到底賣了多少車
　　市場要求變化的信息沒有及時反饋到計劃部，產(chǎn)品設計部，產(chǎn)品過時，老產(chǎn)品庫存積壓
　　公司管理層認為產(chǎn)品還在自己的倉庫里，賣不出去也是錢，不考慮倉儲積壓費用
　　運輸部門是下屬公司，贏利不贏利沒關系，只要把車送出去就可以了

　　結果

　　生產(chǎn)成本增加
　　各部門互相推卸責任，生產(chǎn)效率低
　　整車和零部件庫存積壓，資金周轉困難
　　贏利無望
　　質量不穩(wěn)定
　　供應商，員工和客戶不滿意

　　新的機遇和挑戰(zhàn)

　　96年江鈴和福特合作后，開始推行并執(zhí)行福特公司全球化的供應鏈體系
　　“三流”并進 - 信息流，物流，資金流，以物的流動為中心，統(tǒng)籌安排
　　改變“物流即是運輸或倉儲”傳統(tǒng)概念
　　重整公司組織構架，重整各職能部門業(yè)務流程，利用互聯(lián)網(wǎng)實現(xiàn)信息交流和共享，將零部件和整車等實物的實際流動程序及過程納入供應鏈體系，上中下游有機連接
　　從地區(qū)國內(nèi)- 向全球采購
　　從無計劃- 按計劃
　　從無質量管理- 按國際質量標準
　　標準不清晰- 產(chǎn)品標準化
　　工作多頭無序-工作專業(yè)化
　　缺乏信息溝通 - 交叉無邊界無時的溝通

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