家用跑步機(jī)作為個(gè)人及家庭最重要的健身產(chǎn)品，在健身器材行業(yè)占據(jù)著極其重要的地位。國(guó)內(nèi)從事健身器材生產(chǎn)與制造的一些廠家也比較重視對(duì)家用跑步機(jī)的市場(chǎng)營(yíng)銷投入，意圖搶占行業(yè)的制高點(diǎn)。這些努力，包括了新品研發(fā)、對(duì)品牌的運(yùn)作提升與加強(qiáng)、對(duì)品類的積極推廣、對(duì)消費(fèi)者生活方式的主動(dòng)引導(dǎo)，等等。除此之外，渠道模式的改變與創(chuàng)新，是健身器材廠商努力的重要方向。

　　家用跑步機(jī)原有的市場(chǎng)發(fā)展固化著健身器材廠商的渠道模式。在此前，跑步機(jī)屬于特定人群的特定消費(fèi)品，購(gòu)買人群狹窄、購(gòu)買頻率不高及愿意集中購(gòu)買的消費(fèi)習(xí)慣，均使其方便性不是主要先決條件。對(duì)應(yīng)的便是以專賣店的形態(tài)作為人們主要的購(gòu)買場(chǎng)所。且終端門(mén)店的布局具有相當(dāng)大的零散性，多是交由各地經(jīng)銷商自行設(shè)立終端專賣網(wǎng)點(diǎn)，因部分經(jīng)銷商資金實(shí)力有限，擴(kuò)張能力與心態(tài)不強(qiáng)，導(dǎo)致終端專賣店的布點(diǎn)多半集中在一線城市或省級(jí)城市，無(wú)法有效滲透至下級(jí)城市。目前，家用跑步機(jī)舊有的渠道模式存在以下問(wèn)題：

　　一、渠道老化固化，因種種原因，無(wú)法發(fā)揮其應(yīng)有的積極作用

　　很多健身器材制造商以跑步機(jī)商用類產(chǎn)品切入市場(chǎng)，但商用與家用的銷售模式存在著巨大差異，這使得很多國(guó)內(nèi)健身器材制造商只是以附帶經(jīng)營(yíng)、慢慢培育的方式進(jìn)入了家用市場(chǎng)。尤其是在經(jīng)銷商的選擇上，極為保守。有的制造商以與家族具有關(guān)系的經(jīng)銷商去一個(gè)新的地方從商；有的以公司的業(yè)務(wù)人員另立門(mén)戶（即承包制的方式）從事區(qū)域市場(chǎng)開(kāi)拓的工作。而無(wú)論是與廠商有裙帶關(guān)系的經(jīng)銷商或是本公司的業(yè)務(wù)人員，均容易固守原有的運(yùn)作模式與方法，難以具備突破型的思維與開(kāi)拓動(dòng)力。

　　二、渠道單一化（專賣店與商場(chǎng)），區(qū)域覆蓋輻射率非常有限

　　很多健身器材制造商只是以自行開(kāi)設(shè)的專賣店與商場(chǎng)作為主要的銷售場(chǎng)所。受限于原有經(jīng)銷商的資金與實(shí)力的規(guī)模，專賣店的網(wǎng)點(diǎn)有限，而綜合性商場(chǎng)的數(shù)量本身也非常有限，均是制約健身器材制造商提升銷量的原因。即使品牌具有一定的知名度，而消費(fèi)者無(wú)法有效進(jìn)入到購(gòu)買的半徑，自然也無(wú)法增加銷售量。

　　三、健身器材制造商無(wú)法有效地對(duì)渠道成員進(jìn)行管理、控制。

　　健身器材行業(yè)的初級(jí)市場(chǎng)特性，導(dǎo)致其市場(chǎng)容量還難以培育出區(qū)域大型壟斷型經(jīng)銷商。因此，分散的市場(chǎng)容量決定著經(jīng)銷商資金與實(shí)力弱小、分散，管理思想落后，開(kāi)拓市場(chǎng)能力較弱；同時(shí)，一些廠家為了追求市場(chǎng)覆蓋最大化的目標(biāo)，在一個(gè)很小的區(qū)域授權(quán)多家經(jīng)銷商共同經(jīng)營(yíng)。這樣以來(lái)，必然要面臨管理眾多經(jīng)銷商的問(wèn)題，這就導(dǎo)致了管理難度的增大。

　　與此同時(shí)，因?yàn)楹芏嘟?jīng)銷商與廠家的裙帶關(guān)系，也會(huì)使得管理的難度進(jìn)一步加大。

　　四、渠道政策傳統(tǒng)化，無(wú)法發(fā)揮應(yīng)有的激勵(lì)渠道成員的作用

　　上海超限戰(zhàn)機(jī)構(gòu)在服務(wù)國(guó)內(nèi)一線健身器材制造商的過(guò)程中發(fā)現(xiàn)，很多健身器材制造商與渠道成員的合作模式還是比較傳統(tǒng)和固化的，政策的制定不符合現(xiàn)在家用跑步機(jī)市場(chǎng)的發(fā)展趨勢(shì)，其政策更多地傾向于保護(hù)制造商單方面的利益，而沒(méi)有將廠商與經(jīng)銷商的利益共同捆綁，形成共同開(kāi)拓市場(chǎng)的層面。另外，激勵(lì)性、扶助性的政策更是很少具備或貫徹。相應(yīng)地，缺乏激勵(lì)和協(xié)助，許多經(jīng)銷商在開(kāi)拓市場(chǎng)的時(shí)候，動(dòng)力不足，并滿足于現(xiàn)有的成績(jī)而止步不前，也是理所當(dāng)然的了。

　　五、終端店面管理體系匱乏，銷售與導(dǎo)購(gòu)系統(tǒng)薄弱，導(dǎo)致店面單位坪效不高，單店?duì)I利能力不強(qiáng)

　　放眼國(guó)內(nèi)，很多家用跑步機(jī)的專賣服務(wù)還處于一種粗放的銷售循環(huán)中，其直接的表現(xiàn)便是沒(méi)有專業(yè)的引導(dǎo)、沒(méi)有顧問(wèn)式的銷售技巧，導(dǎo)致進(jìn)店人數(shù)本身就不高的情況下，成交率更是沒(méi)法上一個(gè)臺(tái)階，因此，整個(gè)店面的坪效很低。這也是健身器材廠商需要考慮的一個(gè)重要層面。

　　我們知道，企業(yè)自建渠道或通過(guò)經(jīng)銷商建立渠道的目的，是為了能夠?qū)η肋M(jìn)行直接的掌控和更方便地接近消費(fèi)者，從而更了解消費(fèi)者的需求和消費(fèi)特性，以便使企業(yè)更能適應(yīng)市場(chǎng)發(fā)展的脈動(dòng)。但很多企業(yè)在建立自己的渠道后，卻忽略了渠道內(nèi)部的管理與效應(yīng)集合。從我們所熟悉的家電渠道國(guó)美和蘇寧來(lái)看，其最終也是最為重要的一項(xiàng)管理數(shù)據(jù)便是單位坪效的產(chǎn)出。每年國(guó)美在原有店面的數(shù)量中（不包含新開(kāi)的門(mén)店），以單位坪效的每年的增長(zhǎng)作為其經(jīng)營(yíng)目標(biāo)之一。圍繞著這一目標(biāo)，渠道管理必需從多個(gè)角度、多個(gè)環(huán)節(jié)來(lái)指導(dǎo)店面的運(yùn)營(yíng)。如商品與品類的陳列、高利潤(rùn)區(qū)與低利潤(rùn)區(qū)的設(shè)置、銷售與導(dǎo)購(gòu)人員的培訓(xùn)與指導(dǎo)以及顧客購(gòu)物習(xí)慣的流程、店面的促銷規(guī)劃與執(zhí)行等等，均有精細(xì)的、系統(tǒng)的運(yùn)營(yíng)體系在支撐。這方面，跑步機(jī)廠商還有很長(zhǎng)的路要走。

　　綜上所述，很多家用跑步機(jī)廠商原有的渠道模式已遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能適應(yīng)家用跑步機(jī)市場(chǎng)的發(fā)展與變化。我們需要尋求一種全新的、創(chuàng)新性的銷售渠道模式對(duì)應(yīng)當(dāng)今和未來(lái)的市場(chǎng)。

　　超限戰(zhàn)機(jī)構(gòu)認(rèn)為，可能的發(fā)展方向包括以下六個(gè)方面：

　　一、在鞏固并擴(kuò)張廠家與經(jīng)銷商原有專賣與商場(chǎng)體系之外，渠道形式多樣化，并強(qiáng)調(diào)不同渠道的作用

　　家用跑步機(jī)的市場(chǎng)前景催生了大型連鎖賣場(chǎng)的青睞，家樂(lè)福、沃爾瑪?shù)却笮蜕坛篱_(kāi)始讓廠家有了一份愛(ài)與恨的情感交織。這些大型連鎖賣場(chǎng)在中國(guó)不斷擴(kuò)張和深入，成為跑步機(jī)廠商難以繞行的重要合作對(duì)象。畢竟，他們的店越多，不僅讓廠家的銷售量更有保證，也能讓廠家的品牌知名度大大提升。

　　另外，近年來(lái)兼具品牌傳播與銷售作用的電視購(gòu)物也成了眾多廠商改變銷售方式的重要渠道之一。雖然其高昂的費(fèi)用讓一些廠家望而卻步，但介入此類渠道的目的，也許更多的是看重其對(duì)傳統(tǒng)渠道的銷售提升作用。

　　二、小連鎖＋大連鎖的現(xiàn)代主流渠道模式暢想

　　隨著人們生活方式的改變，體育用品、保健器材與戶外用品三大類產(chǎn)品的消費(fèi)習(xí)慣從原來(lái)的“商場(chǎng)集中購(gòu)買”悄然發(fā)生了變化。近年來(lái)逐漸興起的體育用品通路商，如北京的益動(dòng)未來(lái)、運(yùn)動(dòng)100等開(kāi)始具有相當(dāng)?shù)囊?guī)模。我們可以稱之為小連鎖的概念?；蛟S這些通路商的策略重點(diǎn)只是區(qū)域性的品牌與集中性，但是其以不小的資金與資源創(chuàng)造了體育用品、保健器材與戶外運(yùn)動(dòng)一站式購(gòu)買的平臺(tái)。國(guó)美銳動(dòng)的誕生，更是標(biāo)志著上述三類品類一站式集中購(gòu)買的大連鎖渠道的雛形?；蛟S不久的將來(lái)，體育用品產(chǎn)業(yè)會(huì)如同家電產(chǎn)業(yè)一樣，形成一至二個(gè)大型渠道商壟斷經(jīng)營(yíng)的局面。而這就意味著在體育用品產(chǎn)業(yè)的整個(gè)價(jià)值鏈條中，制造商、中間商與零售商的分工將更為明細(xì)化和專業(yè)化。

　　三、豐富健身器材產(chǎn)品線，上游跑步機(jī)制造商整合自身與其他廠家的產(chǎn)品資源，延伸至下游通路商

　　控制外部資源、控制終端零售價(jià)、增強(qiáng)話語(yǔ)權(quán)可能是每一個(gè)處于價(jià)值鏈最底層的制造工廠的擺脫任人宰割局面的夢(mèng)想。對(duì)于跑步機(jī)等體育健身行業(yè)來(lái)講，這個(gè)夢(mèng)想可能是更易實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)?；谛袠I(yè)的現(xiàn)狀來(lái)看，目前為止還未有渠道大鱷控制下游的通路資源。因此，對(duì)于眾多體育保健器材制造商來(lái)說(shuō)，快速整合資源、延伸至下游通路，目前看來(lái)，并未有很大的障礙，并預(yù)示著更大的成功機(jī)會(huì)。試想，在蘇寧、國(guó)美大行其道的今天家電行業(yè)，還有誰(shuí)會(huì)輕易走進(jìn)這條風(fēng)險(xiǎn)叢生的道路。即使是國(guó)際家電巨頭百思買進(jìn)入中國(guó)五年來(lái)，也未曾改變家電渠道近乎壟斷的格局。但是，在保健按摩行業(yè)，卻存在這樣的市場(chǎng)機(jī)會(huì)。也許，這正是那些敢于沖破固有思維的制造廠商的一條光明而又曲折的前途之路，只要你有一定的資金、想法和好的運(yùn)營(yíng)模式。

　　四、建立新型的廠商與經(jīng)銷商合作模式和利益分配機(jī)制，加速專賣店網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)

　　經(jīng)銷商是廠商不可多得的外部資源，他不像隸屬于廠家內(nèi)部的銷售經(jīng)理或是大區(qū)經(jīng)理，是鐵打的營(yíng)盤(pán)流水的兵，是與廠商一樣獨(dú)立的個(gè)體。因此，如何調(diào)動(dòng)經(jīng)銷商的潛能和積極性，并適度協(xié)助經(jīng)銷商共同開(kāi)拓市場(chǎng)，這就要依靠廠家與經(jīng)銷商合作模式的創(chuàng)新化。在此模式下的核心解決方案便是利益分配機(jī)制的平衡和價(jià)值鏈條的職能重新分配。其實(shí)，現(xiàn)如今很多行業(yè)即體現(xiàn)了這一變化。例如我們所熟知的消費(fèi)品渠道，廠家與經(jīng)銷商的合作模式隨著大型KA渠道的集中化發(fā)生了根本的變化。原有的經(jīng)銷商隨著貨物的擁有權(quán)的轉(zhuǎn)移獨(dú)立承擔(dān)銷售廠家的產(chǎn)品，資金、物流與人員均自行承擔(dān)。但原始的合作模式制約著整條供應(yīng)鏈效率的提高，現(xiàn)大部分廠商與大型渠道直接產(chǎn)生交易，以解決經(jīng)銷商因強(qiáng)大資金流轉(zhuǎn)而無(wú)能為力的渠道鋪點(diǎn)的困局，其相應(yīng)的職能轉(zhuǎn)化為物流、日常關(guān)系維護(hù)以及售后服務(wù)的范圍。上海超限戰(zhàn)機(jī)構(gòu)所服務(wù)的一家企業(yè)，因與經(jīng)銷商采取了新的利益分配機(jī)制，并確定廠家與經(jīng)銷商的分化職能之后，達(dá)到了無(wú)成本快速擴(kuò)張的精彩的渠道建立模式。

　　五、提高單店的贏利能力

　　不同于傳統(tǒng)的批發(fā)與零售分銷模式，家用跑步機(jī)的倚重零售的銷售模式?jīng)Q定了無(wú)論是廠家的間接營(yíng)收或是經(jīng)銷商的直接營(yíng)收，均來(lái)自于覆蓋一定市場(chǎng)容量的單體店面。因此，如何有效增加進(jìn)店率、提高進(jìn)店后的成交率，直接關(guān)系到單店的營(yíng)收與贏利能力。正如前面所述，跑步機(jī)廠商應(yīng)采取系統(tǒng)化的手段，提高店面營(yíng)收的作業(yè)、客戶關(guān)系管理等現(xiàn)代營(yíng)銷細(xì)節(jié)。這是不可忽視的環(huán)節(jié)。

　　六、建立深度的、可控的渠道與終端管理體系，以應(yīng)對(duì)渠道與終端多元化的共存與協(xié)調(diào)發(fā)展

　　不同于以往跑步機(jī)廠商的渠道單一的形態(tài)，渠道與終端的多元化使廠商將要面對(duì)更為復(fù)雜的渠道管理問(wèn)題。渠道與渠道之間、終端與終端之間的制約與平衡的問(wèn)題必然會(huì)突顯出來(lái)。如果廠家在一個(gè)發(fā)展的市場(chǎng)中不能管理并控制渠道成員之間的沖突，最終被侵噬的必然是廠家的產(chǎn)品利潤(rùn)與品牌的影響力。

　　越來(lái)越復(fù)雜的市場(chǎng)環(huán)境與競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境要求家用跑步機(jī)廠商必須超越以前的思維與動(dòng)能，以全新的視角去審視營(yíng)銷渠道的變革。這是一條求新、求變、求發(fā)展的變革之旅。

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