兩種令人深思的場景

談到人力資源管理的時候，曾經(jīng)經(jīng)歷過兩種有趣的場景：

有一次，和一群“專家”、“教授”，還有一群HR從業(yè)人員在一起，探討有關(guān)人力資源管理行業(yè)發(fā)展前景的時候，專家教授們用激動人心的語氣大談特談“人力資源管理行業(yè)的春天來臨了”，在座的從業(yè)人員也興奮地憧憬：在不久的將來，組織里的HR部門主管，將成為組織中最高決策者毋庸質(zhì)疑的接班人。我問了兩個問題：
第一，發(fā)展到了今天，到底一個組織中最高決策者的接班人，應(yīng)該是財務(wù)部、市場與銷售部、技術(shù)部們等的主管，還是更有可能落到人力資源部門的主管頭上？和其他部門相比，HR管理人員到底有多少不可替代的競爭力可以成長為CEO的接班人呢？
第二，如果一個組織遇到經(jīng)營上的困擾，不得不透過精簡組織來減負(fù)，那么，公司里最先可能被砍掉的，將會是哪個部門的人？

兩個問題問下去，大家都不再說話。因?yàn)榇蠹倚睦锖芮宄?，不管是過去，還是現(xiàn)在，最有可能成為CEO接班人的，不是財務(wù)部、市場與銷售部負(fù)責(zé)人，就是技術(shù)研發(fā)部門的主管。即便是在將來，如果人力資源管理部門還沒有形成真正的、不可替代的競爭優(yōu)勢，是根本不可能成為CEO的接班人的。而且，一旦公司遇到經(jīng)營上的困擾不得不精簡組織的話，人事部或者行政部的組織成員，一般會成為第一批犧牲者，原因同樣是因?yàn)椋哼@些人并不擁有不可替代的競爭力，無法從直接收益上為組織作出貢獻(xiàn)。

所謂的“人力資源管理的春天”，“企業(yè)未來的領(lǐng)導(dǎo)者”、“CEO的接班人”什么的，其實(shí)不過是專家教授們脫離市場實(shí)踐的臆斷，或者是人力資源管理從業(yè)人員的自我陶醉、自我拔高或者自我安慰罷了。

還有一次，是上臺演講，聽眾基本上都是各個公司的HR經(jīng)理或者HR總監(jiān)。我很不客氣地問大家：“我們目前所從事的職業(yè)，為企業(yè)所貢獻(xiàn)的價值，到底在未來有多大的發(fā)展空間？今天我們是經(jīng)理、總監(jiān)，再過五年、十年，我們還有能力保住目前的江湖地位嗎？”

大家面面相覷，不知道我問問題的意思到底是什么。

我接著說：“按照市場競爭以及企業(yè)經(jīng)營的一般規(guī)律，老板不會白花錢養(yǎng)住一幫子閑人，他最希望的是，花同樣的錢辦更多的事，或者花更少的錢，辦同樣的事。問題是，隨著市場的發(fā)育，專業(yè)化分工的趨勢越來越明顯。專業(yè)的招聘公司，專業(yè)的培訓(xùn)公司，專門的薪酬調(diào)查與標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)公司，專門的績效管理方案供應(yīng)公司，已經(jīng)在市場上出現(xiàn)并且逐漸蠶食著原本屬于組織內(nèi)HR管理者們的作業(yè)領(lǐng)域，我們的工作變得越來越具可替代性，而且，這些公司可能提供的服務(wù)更專業(yè)、成本更低——那么，到這個時候，你的老板到底是選擇你，還是選擇成本更低、價值更高的專業(yè)服務(wù)供應(yīng)商呢？你的職業(yè)生涯，會不會很快走入死胡同呢？”

“如果我們今天所做的工作，只是一些高度可替代的事務(wù)性工作，而不是在幫助企業(yè)建立核心競爭優(yōu)勢的同時，讓自己也獲得獨(dú)特的、不可替代的競爭力的話，那么，我們能成為公司最高決策層的左膀右臂嗎？到時候可能連自己的飯碗都保不住。”

聽到這里，有些人露出不以為然的神情，但更多的人則陷入沉思。

人力資源的未來在哪里？

其實(shí)，兩個場景折射出來的，是同樣的一個主題：面對激烈的市場競爭，人力資源管理的現(xiàn)在是什么狀況，它的未來又在哪里？

很顯然，盡管現(xiàn)在人力資源管理行業(yè)呈現(xiàn)出一片火熱的發(fā)展態(tài)勢，但是，仔細(xì)看來，絕大多數(shù)公司的人力資源管理部門仍然沒有改變其“事務(wù)性行政成本中心”本質(zhì)，而我們的人力資源管理者也大多沒有受過系統(tǒng)的、專業(yè)的訓(xùn)練，并且所忙乎的，也基本上還是高度可替代的事務(wù)性工作。所謂的“熱”，只不過是人力資源管理“專家”們和HR從業(yè)者們?yōu)榱颂岣咦约旱膶W(xué)術(shù)地位或者行業(yè)地位，共同炒作出來的一出自娛自樂、自我滿足的“虛榮”圖景罷了。如果這種狀況一直延續(xù)下去的話，人力資源管理又怎么可能擁有更美好的未來呢？

人力資源管理的未來很簡單，用一句話就可以概括：讓HR管理者成為CEO的左膀右臂，讓HR管理部成為組織的戰(zhàn)略運(yùn)營部門。

從動態(tài)發(fā)展的角度來看，一個企業(yè)無疑就是“人”一樣的有機(jī)體，用來走路的兩條腿，一條是包含研發(fā)、生產(chǎn)、品質(zhì)在內(nèi)的產(chǎn)品管理，另一條是包含市場與銷售在內(nèi)的行銷管理。而用來保持資源動態(tài)均衡的，就是兩只手。一只手掌控財務(wù)，保證資金資源的籌措與流通，另一只手掌控人才，保證人力資源的整合與管理。由此可見，HR管理完全可能而且應(yīng)該和財務(wù)管理一起，成為組織的戰(zhàn)略運(yùn)營部門。在組織內(nèi)部，有兩類資源是決定企業(yè)生死的關(guān)鍵戰(zhàn)略資源，一種是不斷流通增值的資金資源，而另一種就是執(zhí)行管理作業(yè)的人力資源。只有把“人”這種資源管理好了，才能保證資金管理、產(chǎn)品管理、行銷管理處于完全受控的運(yùn)營狀態(tài)。由此可見，人力資源管理部門所管理的，其實(shí)是企業(yè)中最關(guān)鍵的戰(zhàn)略性資源，我們沒有任何理由，不讓自己成為CEO的左膀右臂，也沒有任何理由，不讓自己成長為企業(yè)的戰(zhàn)略運(yùn)營部門。

我們應(yīng)該怎樣做？

那么，我們到底該做些什么？到底該如何來做？

首先看看我們到底該做些什么。在這里，我將不再重復(fù)那些HR部門的傳統(tǒng)職能，招聘、培訓(xùn)、考勤等事務(wù)性作業(yè)，不再討論范圍之內(nèi)。我只談?wù)勅绻驹谝粋€戰(zhàn)略合作伙伴的高度上來看的話，HR部門到底該做些什么。

作為一個戰(zhàn)略性資源的整合與管理部門，HR部門還應(yīng)該做到：
1、引導(dǎo)并提煉出組織文化中的精華，幫助企業(yè)建立涵括理念、行為方式、視覺識別三大板塊在內(nèi)的形象體系，用組織內(nèi)發(fā)生的活生生的事例加以支持，直至建立起良性的、積極向上的企業(yè)文化氛圍；
2、管理知識型員工，并對知識進(jìn)行管理；
3、在日常事務(wù)的基礎(chǔ)之上，建立績效、學(xué)習(xí)與發(fā)展系統(tǒng)，將組織的業(yè)績、員工的個人成長以及回報整合成一個受控的管理系統(tǒng)。明確無誤地向員工傳遞這樣的信息：從你進(jìn)入組織的第一天開始，組織就對你負(fù)有責(zé)任。組織將通過績效管理、學(xué)習(xí)與發(fā)展管理等手段，幫助你在實(shí)現(xiàn)組織績效的同時，獲得個人的發(fā)展與回報，從而實(shí)現(xiàn)真正意義上的雙贏。
這三個方面看上去很簡單，實(shí)際上距離“卓越”還有很長一段路，甚至永遠(yuǎn)也不可能達(dá)到。因?yàn)槭袌龅淖兓侨绱酥?，人力資源的動態(tài)變化同樣超出我們有限的控制力，但是，只有通過對動態(tài)變化不斷把握的過程，我們才能不斷靠近“卓越”，也才有可能逐漸建立起HR管理部門的核心競爭優(yōu)勢。

作為HR部門的管理者，我們應(yīng)該如何來做呢？

僅僅知道了做什么還不夠，更重要的是我們應(yīng)該清晰地理解自己該怎么做：
1、不斷學(xué)習(xí)、學(xué)習(xí)再學(xué)習(xí)，讓自己變成一個人力資源管理方面的專家。
人力資源管理方面的專業(yè)知識當(dāng)然很重要，我們一定要精通它。但是，千萬不要忘記一個事實(shí)，我們管理的是有血有肉、有自己的思想和行為模式的“人”，所以，其他的知識和人力資源管理專業(yè)知識同樣重要。至少還有三方面的知識務(wù)必掌握：
◆經(jīng)濟(jì)學(xué)基礎(chǔ)知識，時刻提醒我們，該如何將有限的資源最大化利用；
◆客戶服務(wù)知識，告訴我們到底該如何服務(wù)好“員工”這個獨(dú)特的內(nèi)部客戶群體；
◆人文方面的知識，讓我們擁有深沉的人文情懷，在管理人力資源、服務(wù)好員工的時候，總是懷著感恩的心、悲憫的情，因?yàn)檫@才是現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理者最高的境界和素養(yǎng)。

2、雖然HR管理工作偏重于對內(nèi)部資源的管理，但是，任何內(nèi)部資源的管理，離不開外部環(huán)境的約束。因此，作為HR管理者，我們應(yīng)保持敏銳的管理嗅覺，隨時感知外部競爭環(huán)境的變化，以制定出更切合實(shí)際的人力資源管理策略。比如，我們應(yīng)經(jīng)常性地：
◆分析企業(yè)外部機(jī)遇以及所受到的威脅；
◆分析企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)勢以及不足；
◆幫助企業(yè)分析整體發(fā)展戰(zhàn)略中可能存在的盲點(diǎn)，并從人力資源角度提出解決建議。

3、讓人力資源的管理流程變得更簡單，更清晰，更具可執(zhí)行性。要知道，在很多的情形下，人力資源管理工作可能會給直接業(yè)務(wù)部門帶來不必要的麻煩。初衷固然是好的，但操作失當(dāng)?shù)脑挘粫纬筛蟮睦_。我們沒有必要為了凸現(xiàn)本部門的專業(yè)性或者重要性，把人力資源管理的工具和流程弄得云山霧海神神秘秘，在以市場和業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向的現(xiàn)代企業(yè)里，簡單的才是可行的，某些情形下，讓其他部門忘記HR部門的存在，才是對業(yè)績最大的貢獻(xiàn)。我們完全沒有必要用“麻煩”來證明我們的存在；

4、堅(jiān)持原則，如果人事政策或者戰(zhàn)略已經(jīng)制定出來了，就應(yīng)該要求各部門嚴(yán)格執(zhí)行——除非現(xiàn)實(shí)已經(jīng)證明我們的不合理。執(zhí)行到位、執(zhí)行到底的企業(yè)文化，應(yīng)該從人力資源部門開始往下貫徹；

5、持續(xù)地溝通，溝通再溝通，不要忘記隨時使用你的人格魅力——那樣會為你的工作效率加分不少；
最后，別忘記隨時保持清醒的頭腦。雖然你已經(jīng)認(rèn)定HR部門就使企業(yè)的戰(zhàn)略部門，而你自己也把自己當(dāng)成了CEO的戰(zhàn)略合作伙伴，但千萬不要忘記一個事實(shí)：你和你的部門，到現(xiàn)在為止，還是無法用實(shí)際的數(shù)字來量化你的工作業(yè)績，你隨時有可能會因?yàn)榻o其他部門帶來更多的麻煩而成為眾矢之的，所以，保持清醒是十分必要的。我們應(yīng)該隨時反問自己：
◆人力資源管理的功能是什么？
◆這些功能的重要性如何？
◆我們對這些人力資源管理的功能執(zhí)行得如何？
◆還有哪些功能需要增刪或者改善？我該如何來進(jìn)行有效的改善？
◆在履行人力資源管理的功能中，資源使用的效率到底如何？
◆人力資源管理該如何幫助組織達(dá)到績效最優(yōu)？

也許，就算是我們做到了上述的一切，還是沒有辦法實(shí)現(xiàn)我們的目標(biāo)：讓HR管理者成為CEO的左膀右臂，讓HR管理部成為組織的戰(zhàn)略運(yùn)營部門。不過，我們最少可以達(dá)到一個比較現(xiàn)實(shí)的目標(biāo)：讓自己變得更專業(yè)，讓自己所在的部門變得更受人尊重，讓人力資源的戰(zhàn)略性管理變成可能。

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