母子公司財(cái)務(wù)管控的組織體系的構(gòu)建是一個(gè)系統(tǒng)工程，要以集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)、組織結(jié)構(gòu)和財(cái)務(wù)管控模式為依據(jù)。在構(gòu)建過(guò)程中應(yīng)明確母子公司財(cái)務(wù)組織的特點(diǎn)、構(gòu)建財(cái)務(wù)組織的目標(biāo)，確定財(cái)務(wù)管控框架，設(shè)定財(cái)務(wù)部門職能。
　　多層次財(cái)務(wù)組織的四大特點(diǎn)

　　企業(yè)集團(tuán)是由眾多法人企業(yè)構(gòu)成的具有層次結(jié)構(gòu)的企業(yè)聯(lián)合組織，這決定了企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)組織結(jié)構(gòu)具有如下四個(gè)方面的特點(diǎn)：

　　1、理財(cái)主體的多元性。企業(yè)集團(tuán)是由眾多成員分業(yè)通過(guò)一定方式組成的，其中每個(gè)成員企業(yè)皆因是獨(dú)立法人而成為理財(cái)主體，這些不同的理財(cái)主體都有自己的財(cái)務(wù)管理組織；

　　2、財(cái)務(wù)管理權(quán)責(zé)的差異性。盡管企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部存在眾多的理財(cái)主體及相應(yīng)的財(cái)務(wù)管理組織，但它們所享有的財(cái)務(wù)管理權(quán)限與承擔(dān)的責(zé)任卻是不同的，其中集團(tuán)公司及其財(cái)務(wù)總部享有居于支配地位的財(cái)務(wù)管理權(quán)限，同時(shí)也承擔(dān)著與其職權(quán)相對(duì)應(yīng)的責(zé)任；

　　3、財(cái)務(wù)組織結(jié)構(gòu)的多層次性。在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部存在著兩種性質(zhì)不同的財(cái)務(wù)組織層次結(jié)構(gòu)：一是由集團(tuán)公司財(cái)務(wù)總部與基層單位如分公司、事業(yè)部等的財(cái)務(wù)部門構(gòu)成的層次結(jié)構(gòu)，從業(yè)務(wù)上它們是上下級(jí)關(guān)系，存在著領(lǐng)導(dǎo)與被領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系，二是集團(tuán)公司財(cái)務(wù)總部與控股子公司的財(cái)務(wù)部門構(gòu)成的層次結(jié)構(gòu)，從業(yè)務(wù)上它們不是上下級(jí)關(guān)系，但存在控制與被控制的關(guān)系。后者是企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)組織結(jié)構(gòu)所特有的；

　　4、財(cái)務(wù)組織機(jī)構(gòu)之間聯(lián)系的多樣性。在集團(tuán)內(nèi)部，由于核心企業(yè)的財(cái)務(wù)部門與一般成員企業(yè)的財(cái)務(wù)部門不屬于上下級(jí)關(guān)系，它們之間的聯(lián)系也不是建立在行政命令基礎(chǔ)上的，而是通過(guò)建立規(guī)章制度、人事參與及利用各種財(cái)務(wù)調(diào)控手段等形式。

　　以發(fā)揮整體優(yōu)勢(shì)為目標(biāo)構(gòu)建集團(tuán)財(cái)務(wù)組織

　　組織設(shè)計(jì)的目的在于通過(guò)合理配置組織要素，使組織運(yùn)行得更有效率，這是任何組織設(shè)計(jì)的共同要求。對(duì)于企業(yè)集團(tuán)而言，企業(yè)集團(tuán)是由眾多既有利益一致性又有利益獨(dú)立性的成員企業(yè)構(gòu)成的企業(yè)群體，如何協(xié)調(diào)集團(tuán)內(nèi)各成員企業(yè)的利益關(guān)系，統(tǒng)一各成員企業(yè)的財(cái)務(wù)行為，以便最大限度地發(fā)揮它的整體優(yōu)勢(shì)，這就是企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)組織設(shè)計(jì)的目標(biāo)。

　　在企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)組織設(shè)計(jì)中為體現(xiàn)這一目標(biāo)，需要把握好以下原則：

　　1、集權(quán)、分權(quán)適度原則。集團(tuán)公司財(cái)務(wù)總部集權(quán)過(guò)多，會(huì)影響子公司的理財(cái)積極性，但分權(quán)過(guò)度，也容易出現(xiàn)失控現(xiàn)象。通常的選擇是首先保證集團(tuán)公司財(cái)務(wù)總部集中必要的財(cái)務(wù)管理權(quán)限，特別是重大財(cái)務(wù)決策權(quán)，在此基礎(chǔ)上實(shí)行適度的分權(quán)；

　　2、權(quán)責(zé)利均衡原則。分權(quán)能否達(dá)到目的，與權(quán)責(zé)利關(guān)系處理密切相關(guān)。給予子公司、分公司的權(quán)限大但承擔(dān)的責(zé)任小，就容易產(chǎn)生濫用權(quán)力的現(xiàn)象；反之，給予的權(quán)限小但承擔(dān)的責(zé)任大，則不利于調(diào)動(dòng)子公司、分公司的積極性，因此權(quán)責(zé)應(yīng)是對(duì)稱的、均衡的。同樣道理，責(zé)任與利益之間的關(guān)系也應(yīng)是對(duì)稱的、均衡的；

　　3、機(jī)構(gòu)的設(shè)置要與集權(quán)、分權(quán)的程度相適應(yīng)。集團(tuán)內(nèi)各成員企業(yè)及其下屬單位的財(cái)務(wù)管理機(jī)構(gòu)設(shè)置哪些職能部門，應(yīng)與享有的財(cái)務(wù)管理職權(quán)和承擔(dān)的責(zé)任相適應(yīng)，這也是財(cái)務(wù)部門履行好職責(zé)的重要保證。

　　多層次的財(cái)務(wù)組織結(jié)構(gòu)體系的構(gòu)建

　　1、多層次財(cái)務(wù)組織結(jié)構(gòu)體系的構(gòu)成

　　集團(tuán)財(cái)務(wù)組織結(jié)構(gòu)是一個(gè)龐大復(fù)雜的體系，籠統(tǒng)地說(shuō)有以下幾個(gè)層級(jí)構(gòu)成：母公司董事會(huì)、集團(tuán)財(cái)務(wù)總部、財(cái)務(wù)結(jié)算中心或財(cái)務(wù)公司、子公司財(cái)務(wù)部或事業(yè)部財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)。如圖所示。

　　2、多層次財(cái)務(wù)組織的內(nèi)部分工

　　按管理專業(yè)化和提高工作效率的要求，集團(tuán)內(nèi)部要合理分工，使各層級(jí)、各部門和每位員工都能清楚地了解自己在實(shí)現(xiàn)集團(tuán)總目標(biāo)過(guò)程中應(yīng)承擔(dān)的職責(zé)和擁有的權(quán)力。需要注意的是，當(dāng)兩項(xiàng)功能由一個(gè)部門來(lái)完成時(shí)，錯(cuò)誤和舞弊的機(jī)會(huì)就會(huì)大大增加，例如采購(gòu)和付款就是不相容功能，如果由一個(gè)部門來(lái)完成難保不發(fā)生上手其手損公肥私的情況出現(xiàn)，所以一般要由不同的部門來(lái)履行。應(yīng)此要求對(duì)職務(wù)功能必須進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)分析，不相容的職務(wù)必須相分離，相關(guān)機(jī)構(gòu)和人員應(yīng)相互制約，科學(xué)劃分職責(zé)權(quán)限，形成相互制衡機(jī)制。即所謂的“不相容功能作業(yè)分離原則”。一般而言，不相容功能主要包括：

　　3、財(cái)務(wù)組織管理體系構(gòu)建的三大舉措

　?。?）財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)及崗位設(shè)置：不同管理層級(jí)設(shè)置相應(yīng)的承擔(dān)財(cái)務(wù)職能的部門，由專門或兼職的工作人員履行財(cái)務(wù)職責(zé)；

　?。?）書(shū)面的職位說(shuō)明書(shū)和權(quán)限劃分界面表，清楚界定各級(jí)財(cái)務(wù)部門發(fā)揮的作用所在；

　?。?）制度和流程固化業(yè)務(wù)活動(dòng)流轉(zhuǎn)的接口，各司其職，各謀其政。

　　多層次財(cái)務(wù)組織的職能定位

　　集團(tuán)財(cái)務(wù)組織各層級(jí)的職能定位為：

　?。?）母公司董事會(huì)

　　財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)政策的制定權(quán)，調(diào)整變更權(quán)、解釋權(quán)、督導(dǎo)實(shí)施權(quán)；

　　財(cái)務(wù)管理體制、財(cái)務(wù)組織機(jī)構(gòu)的選擇權(quán)、設(shè)置與調(diào)整變更權(quán)、以及總部與子公司高層財(cái)務(wù)人員的聘任、委派、解職權(quán)；

　　對(duì)母公司戰(zhàn)略目標(biāo)與控股權(quán)結(jié)構(gòu)產(chǎn)生直接或潛在重大影響的財(cái)務(wù)活動(dòng)的決策權(quán)以及非常例外財(cái)務(wù)事項(xiàng)的處置權(quán)

　　（2）集團(tuán)財(cái)務(wù)總部

　　為母公司董事會(huì)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)政策、基本財(cái)務(wù)制度，重大融投資及分配方案的制定、決策提供信息支持、發(fā)揮財(cái)務(wù)上的咨詢參謀作用。

　　在母公司董事會(huì)的直接監(jiān)督下，在集團(tuán)整體范圍內(nèi)負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)政策的組織與實(shí)施工作，并對(duì)組織與實(shí)施的效果負(fù)責(zé)。

　　必須從財(cái)務(wù)角度協(xié)助總經(jīng)理高效率地完成受托責(zé)任目標(biāo)，并在預(yù)算管理委員會(huì)中發(fā)揮突出作用，居于預(yù)算控制體系的樞紐地位。

　　負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略預(yù)算的編制、實(shí)施與監(jiān)控。

　　規(guī)劃集團(tuán)的最佳資本結(jié)構(gòu)，并規(guī)劃資本來(lái)源渠道。

　　協(xié)調(diào)集團(tuán)內(nèi)外部各利益相關(guān)者間的財(cái)務(wù)關(guān)系。

　　檢查、監(jiān)督各級(jí)財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)對(duì)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)政策、基本財(cái)務(wù)制度、財(cái)務(wù)預(yù)算等的貫徹實(shí)施情況，同時(shí)建立績(jī)效衡量的標(biāo)準(zhǔn)化制度并實(shí)施業(yè)績(jī)考核，最后需要將檢查與考核的結(jié)果報(bào)告于母公司總經(jīng)理，并通過(guò)總經(jīng)理提交董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)。

　　強(qiáng)化財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)檢測(cè)與危機(jī)預(yù)警功能，建立財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)測(cè)與危機(jī)預(yù)警體系。

　?。?）財(cái)務(wù)結(jié)算中心

　　通過(guò)引入銀行的結(jié)算、信貸、調(diào)控職能。對(duì)集團(tuán)內(nèi)部各單位的現(xiàn)金或資金實(shí)施中介服務(wù)，運(yùn)營(yíng)監(jiān)控，效果考核與信息反饋。

　　集商業(yè)銀行金融管理與企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理功能于一身，主要通過(guò)“結(jié)算管理”和“信貸管理”來(lái)做好集團(tuán)內(nèi)部現(xiàn)金或資金收付及融通調(diào)劑工作，并及時(shí)將集團(tuán)總部的經(jīng)營(yíng)管理意圖通過(guò)內(nèi)部存貸款利率、額度等政策的調(diào)整貫徹于各子公司及其成員企業(yè)。

　　在集團(tuán)內(nèi)部發(fā)揮著資金信貸中心、資金監(jiān)控中心、資金結(jié)算中心和資金信息中心的多項(xiàng)職能。

　?。?）財(cái)務(wù)公司

　　較之財(cái)務(wù)結(jié)算中心，財(cái)務(wù)公司存在著三大區(qū)別

　　財(cái)務(wù)公司具有獨(dú)立的法人實(shí)體地位。

　　財(cái)務(wù)公司除了具有財(cái)務(wù)結(jié)算中心的基本職能外，還具有對(duì)外融投資職能。

　　在集權(quán)財(cái)務(wù)體制下，財(cái)務(wù)公司在行政與業(yè)務(wù)上接受母公司財(cái)務(wù)部的領(lǐng)導(dǎo)，但二者不是一種隸屬關(guān)系。在分權(quán)財(cái)務(wù)體制下，母公司財(cái)務(wù)部對(duì)財(cái)務(wù)公司主要發(fā)揮制度規(guī)范與業(yè)務(wù)指導(dǎo)的作用

　?。?）子公司財(cái)務(wù)部

　　母公司必須遵循或維護(hù)子公司作為獨(dú)立法人的權(quán)利與地位，特別是財(cái)務(wù)方面的合法權(quán)益

　　子公司必須遵循總部的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)政策，將子公司自身的財(cái)務(wù)活動(dòng)納入集團(tuán)的一體化范疇

　?。?）事業(yè)部財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)

　　負(fù)責(zé)事業(yè)部財(cái)務(wù)戰(zhàn)略預(yù)算的編制，上報(bào)與組織實(shí)施

　　貫徹執(zhí)行集團(tuán)總部的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略與財(cái)務(wù)政策

　　實(shí)施對(duì)事業(yè)部下屬子公司或工廠等的財(cái)務(wù)運(yùn)作過(guò)程的考核

　　依據(jù)總部業(yè)績(jī)衡量標(biāo)準(zhǔn)，強(qiáng)化對(duì)子公司或工廠等的管理績(jī)效考核

　　規(guī)劃與調(diào)控事業(yè)部范圍內(nèi)各子公司或工廠之間的資金配置

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