要讓客人滿意，先讓員工滿意。招聘注重軟性因素，獎勵注重精神鼓勵。
　　從前廳到行政酒廊，曹軍微笑著和遇到的每一位員工打招呼，舉止言談間透露著酒店人特有的親切與謙和。"員工就是我所服務(wù)的客人。"這位人力資源總監(jiān)說，"我的職責(zé)就是讓他們工作得開心。"

　　在人力資源領(lǐng)域工作過十多年的曹軍，三年前加入上海萬豪虹橋大酒店出任人力資源總監(jiān)。他很享受與員工打交道的這份工作："雖然有時候偏于瑣碎，但看到他們愉快地工作，順利地成長，真的令人非常安慰。"他也毫不掩飾自己對萬豪管理理念的欣賞和推崇："我為不同的酒店集團工作過，可以說萬豪文化是最優(yōu)秀的。在人力資源管理方面，精髓就是：照顧好員工，他們才能照顧好客人。"

　　萬豪國際集團，連續(xù)7年被美國《財富》雜志評為"100家最佳雇主"，在擁有超過10萬名員工的企業(yè)中排名第二，也是惟一一個上榜的美國酒店集團。今年九月份剛剛度過四周歲生日的上海萬豪虹橋大酒店，就是這個集團旗下2，600多家酒店中的一家。

　　首先讓員工滿意

　　你在不同的酒店集團都做過人力資源工作。在你看來，萬豪的人力資源管理和其他酒店相比，最大的特色在哪兒?

　　談到這個不同，我需要先介紹一下萬豪集團的酒店文化，這與其他地方是有很大差別的。雖然酒店業(yè)都崇尚"客人第一"或者說"客人是上帝"這樣的道理，但是在對待員工方面，有些酒店會不惜犧牲員工的利益去迎合客人的需要，他注重的就是客人買單，營業(yè)額上升。這樣短期效果可能很好，但從長期來看，會失去人心。而萬豪酒店文化的特色，是首先讓員工滿意、讓員工開心。因為服務(wù)客人的工作是由員工來完成的，如果一名員工不開心，那么他所服務(wù)的一百個客人可能都會不開心。

　　作為人力資源部，員工就是我們的客人，我們的主要責(zé)任就是圍繞著萬豪文化"以人為本"這個精髓，服務(wù)于員工，讓他們工作得開心、滿意。所以，人力資源部，是除了市場銷售部門之外，在萬豪集團里最受重視的一個部門，這與很多酒店都不同。

　　說到"以人為本"，不是放在口頭上那么簡單的。舉一個例子，我曾經(jīng)碰到過一個員工，在自助餐臺上吃東西。當時我問他知不知道這是給誰吃的，他回答說：是給客人吃的，但是因為那天中午員工食堂的飯菜不合胃口，他一口也沒有吃?，F(xiàn)在三點鐘了，他肚子非常餓，所以就在餐臺上拿了些東西吃。其實單純以這個情況來說，我處分他當然是沒有問題的。但是要通過這個現(xiàn)象去看到背后的問題：是不是員工食堂的質(zhì)量需要提高呢?我后來了解到當天員工食堂飯菜的反饋確實很不好，并不是他一個人的反映，雖然他走得過分了一點，但是這讓我們思考，怎么把員工照顧得更好，才能避免他去犯錯誤，影響到正常的營業(yè)。如果員工餓著肚子站在豐盛的餐臺前面，他滿腦子都是"我很餓，我要吃東西"，哪里還談得上什么五星級的服務(wù)呢?

　　這個小例子說明了一點，就是當員工出現(xiàn)問題時，我們應(yīng)該首先反省是否有些地方做得還不夠。不是粗暴的指責(zé)和批評，而是勸導(dǎo)與輔導(dǎo)，坐下來和員工談，看看這些問題背后的故事?？赡苁蔷频晗到y(tǒng)有不當?shù)牡胤?或者是培訓(xùn)要加強?還是主管的溝通關(guān)心還不夠等等。我們的任務(wù)就是找到問題的實質(zhì)。所以萬豪文化中，人力資源管理非常的人性化，這就是我們最大的特色。

　　注重軟性適合度

　　您認為什么樣的人能夠適應(yīng)萬豪虹橋酒店的這種文化?招聘時通過哪些方式找到這些適合的員工呢?

　　招聘首先要分清幾個層次。比如招聘管理人員和招聘一般的操作人員是很不同的。

　　對于管理人員，除了他要滿足一定的知識、技能要求之外，我們需要比較有耐心、通情達理、不武斷、善于分析的人，這是由萬豪的酒店文化決定的。如果員工犯了錯誤，經(jīng)理馬上就指責(zé)、批評，而不是去溝通、分析，這是不符合我們要求的。我通常會設(shè)計一些小問題來了解他的處事性格和管理風(fēng)格。比如說，一個候選人提到他的愛好是看書，那么我可能會隨意地問他：一般看書會看多久?他回答說，如果有興趣的內(nèi)容，兩三個小時沒有問題。這其實能從側(cè)面說明他的修養(yǎng)和耐心。因為現(xiàn)在這個時代，能花幾個小時讀書的人并不多，大多數(shù)人比較浮躁。另外，對候選人過往的經(jīng)歷我也很注意分析，如果他在一些文化與萬豪差異很大的酒店任職時間很長，比如說10年左右，那么他在管理思路上，基本就已經(jīng)形成了很深的烙印，我們也不太愿意接受。因為風(fēng)格一旦形成，要改變他是很難的。

　　對于一線員工，招聘的難度比以前要大很多，因為現(xiàn)在酒店業(yè)發(fā)展很快，競爭激烈，人才的儲備資源相對就不是那么豐富。但是我們的宗旨沒有變，就是要挑選適合于服務(wù)業(yè)的員工。同樣除了技能以外，性格、氣質(zhì)、人品都要考慮。如果招聘的時候不注意這些，那可能就會出現(xiàn)一些問題。

　　我舉個例子，有一天在大堂酒吧，一位侍應(yīng)生把煙灰缸放得略重了一點，這桌客人就和她發(fā)生了沖突。其實是小事情，客人要求她道歉，但是她沒有，而是去辯解，結(jié)果就吵起來，并且還傷到了客人。這名員工后來被酒店解雇了。這件事是我失敗的一個教訓(xùn)。招聘面試時我也和她聊過，但沒有發(fā)現(xiàn)她性格深處"倔強"的一面，個性太強。

　　在服務(wù)行業(yè)，有時候員工是需要犧牲一些個性的，特別對于一線員工來說更加重要。所以，以后面試時，我就會故意給他們造成一些困難和不如意，看他怎么去應(yīng)對，是不是很容易發(fā)怒或急躁。我們需要相對外向的員工，但是要有些韌性。

　遇到客人和員工之間發(fā)生沖突的這種情況，你們都會處罰員工嗎?

　　我們的原則是這樣，客人和員工之間的沖突，如果是我們服務(wù)不當造成的，那毫無借口，肯定會處理員工;但如果是客人無理取鬧，侮辱了員工，那我們是絕對站在員工這邊支持他。因為這種情況下，如果酒店不維護員工的利益，就會失去更多的人心，也和我們的文化自相矛盾。

　　是不是所有的員工進來，你都會對他進行面試?你們的招聘流程是怎樣的一個過程?

　　除了臨時工和實習(xí)生以外，我都會去見。招聘流程是這樣，我們有位人力資源經(jīng)理，他先負責(zé)大多數(shù)的面試，然后到我這里，接下來會見相關(guān)的部門經(jīng)理、部門總監(jiān);如果是經(jīng)理以上級別，總經(jīng)理會最后面試一下。人力資源經(jīng)理主要了解面試者的性格、人品、過往的經(jīng)歷、為什么離開原來的職位;部門經(jīng)理側(cè)重判斷他的技能水平;總經(jīng)理和我的面試都只有5到10分鐘。憑借我們多年的職業(yè)感覺，來判斷他屬于什么類型，適合什么職位。一眼看過去拒人于千里之外的人肯定不適合我們這個行業(yè)。通常一個候選人站在我面前，我會觀察他走路的樣子、他的微笑、他的儀態(tài)、他怎么去完成一個動作。然后和他交談五六分鐘，完全是類似朋友那樣的閑聊，不一定涉及工作。

　　在這五分種的閑聊中，你發(fā)現(xiàn)過不適合的人嗎?

　　這種情況比較少，但是也有的。一般來說，我要支持我的人力資源經(jīng)理，如果他給我的候選人，我老是槍斃了，那也是不正常的，他的工作也會沒有信心。所以我發(fā)現(xiàn)不適合的，基本是定位方面的問題，并不代表面試不成功。比如他可能更適合另外一個部門，而不是自己應(yīng)征的這個部門。對人力資源經(jīng)理來說，他的任務(wù)是補洞，在他眼里滿是洞，而我眼里沒有洞，更多考慮的是這塊材料是不是適合。他和我，大家站的角度和高度不太一樣，所以有些不同的看法。

　　員工自己提出來

　　萬豪的培訓(xùn)制度從低層到高層，分為許多級差，每一個職業(yè)發(fā)展階段都有相應(yīng)的培訓(xùn)計劃，每位員工必須參加完成，并列入考核的指標。員工級每個人都有萬豪文化、技能方面的培訓(xùn);從主管升到經(jīng)理，要參加大概10個月的基本管理技能培訓(xùn);從經(jīng)理到總監(jiān)，有8個月的培訓(xùn);從總監(jiān)到總經(jīng)理，還有6個月的課程;總經(jīng)理級也還有一個課程。所有課程都是由總部來設(shè)計的，萬豪有200多人專門負責(zé)課程的設(shè)計。包括一隊、二隊、青年隊、少年隊的培訓(xùn)都有，從我做了這么多年酒店來看，萬豪集團是最完整的。

　　員工是不是可以自由選擇一些跨部門的培訓(xùn)?

　　員工可以自己提出來。萬豪與別的集團的一個不同點是：不希望員工做老實人。萬豪文化創(chuàng)造一種氛圍，鼓勵員工敢想、敢說，并且?guī)椭麄儗崿F(xiàn)想法。例如一個員工告訴我說他想做總經(jīng)理，請我?guī)椭O(shè)計一下如何來做，這也可以。我告訴他，做總經(jīng)理大概要15年，每一步需要哪些條件，你需要學(xué)習(xí)哪些東西，接受哪些培訓(xùn)等等。員工有想法，不需要預(yù)約，隨時可以找我聊。他來說了，首先要肯定他這個想法挺不錯，然后再問他原因，給他一些建議，安排相應(yīng)的課程。

　　現(xiàn)在萬豪虹橋的中高層經(jīng)理中，內(nèi)部提拔上來的比例有多少?

　　中高層經(jīng)理的來源，我有兩個比喻：一個是外部的空降兵，一個是內(nèi)部的陸戰(zhàn)隊。我們集團的目標是80%陸戰(zhàn)隊，20%空降兵。憑良心說，實際上還達不到。這主要是因為發(fā)展得太快，萬豪集團現(xiàn)在中國區(qū)有35家酒店，目標鎖定是500家。僅僅在上海，明年就要新開12家，按每個酒店40個經(jīng)理的標準，就需要大約 500位經(jīng)理。所以集團也賦予我這樣的重任，趕緊發(fā)展自己的人，同時引進外面的人。這里面，培養(yǎng)自己的人更重要，因為他懂萬豪的文化，知道管理的風(fēng)格、模式和系統(tǒng)。

　　現(xiàn)在我們實際做到的比例是3：7，內(nèi)部培養(yǎng)30%，外部招聘70%，離8：2的目標還差得很遠。據(jù)我所知其他酒店2：8甚至1：9的還有很多。所以萬豪集團現(xiàn)在非常重視繼任者計劃，就是每一位經(jīng)理，在崗工作時就必須選出三個繼任者。例如我的職位，我就要挑選出第一、第二、第三共三位候選人，其中一個也不排除從酒店外部去找。如果我們堅持這樣做下去，將是世界上無可比擬的一個集團。

　　這三個繼任者是怎么挑出來的?

　　這不是靠拍腦袋，而是根據(jù)內(nèi)部選拔體系，要盡量避免主觀傾向性。比如我的人力資源經(jīng)理、培訓(xùn)經(jīng)理，他們都可以是我的繼任者。還缺一個，我也可以從集團的其他酒店中，選擇工作、氣質(zhì)、技術(shù)好的人力資源經(jīng)理，把他作為一個繼任者，因為萬豪鼓勵集團內(nèi)部人員的流動。我要在三個人中間進行評比，還要逐個談，確定候選人的位次。在我的繼任者計劃里有三個人，每個人的特點、個性、想法完全不一樣，包括我的觀點，這些全部都會備案。如果有一天我走了，我就會告訴總經(jīng)理，可以從這三個人中任選一個，具體我和他們每個人的談話，他們職業(yè)發(fā)展的下一步規(guī)劃，都可以從記錄里面查到。相當于完成了一個體系，就是內(nèi)部選拔。

　　選擇繼任者，績效考核在里面起什么樣的作用?

　　對經(jīng)理級的績效考核，萬豪有一些量化的指標，包括營業(yè)額、客人滿意度、員工滿意度、員工離職率這些都是硬指標。在選擇繼任者時，績效是其中很重要的一部分，但不是簡單地看指標。結(jié)合績效，我們會分析他是不是"ready to move"，看這個人是在成長階段，還是已經(jīng)成熟了，有幾種不同的狀態(tài)。三個繼任者的情況都有一份長達8頁紙的評估結(jié)果，匯報給總經(jīng)理。并不是把名字和考核結(jié)果報上去就夠了。

　　提供壓力和動力

　　萬豪集團在酒店業(yè)里，薪資福利很有競爭優(yōu)勢。那么員工是不是會產(chǎn)生惰性心態(tài)，沒有激情和動力繼續(xù)提升自己?

　　這種心態(tài)是可能存在的。但我們現(xiàn)在最大的好處是機會非常多，那些頂尖的人都有機會得到發(fā)展。這是無形的力量，有時候你逼著他、壓著他往前走，不如讓他看看光明的前景，讓他自覺地去努力。比如明年萬豪集團在全國需要500個經(jīng)理，很多都是要從集團內(nèi)部選拔的。我們讓員工了解到位置真的非常多，全國你都可以選擇。那么這樣的競爭選拔，會給那些總是處于中游的員工帶來一些壓力和動力。

　　我和一個部門經(jīng)理談過這個問題，我說你在這個位置已經(jīng)很久了，其要再往前跨一步，再努力一把就會有大成就，他聽后恍然大悟。

　　所以你認為讓員工看到更多的職業(yè)發(fā)展機會，比加薪更能夠激勵員工?

　　對。另外，我們加薪也是根據(jù)考核的結(jié)果，一共三級五檔，嚴格拉開級差。讓付出更多努力的員工能夠得到更多的回報和獎勵，這也是為了避免員工產(chǎn)生隨波逐流的惰性心態(tài)。

　　除了加薪之外，還有什么其他獎勵員工的方式嗎?

　　加薪不可能每個月加，即使每年加也是有限的。所以在獎勵員工方面，是人力資源管理在操作上很有彈性的部分。萬豪的做法是積分，專門有一個證書：Guest Service Awards(客人服務(wù)獎)。

　　榜樣管理是非常重要的，這其實不是很新鮮的東西，很多酒店都會這樣做，但關(guān)鍵是怎么做，是不是有誠意。在員工食堂我們做了一個名人堂，所有在職的最佳員工的照片都會貼在上面，非常漂亮。雖然我們有獎金、免費入住酒店房間、去其他國家的萬豪酒店度假等等相應(yīng)獎勵，但這種榮譽感比所有物質(zhì)獎勵更加有效，我們更注重滿足員工的心理需求，對榮譽感的追求。

　　萬豪的人力資源管理文化，有沒有針對中國文化作一些調(diào)整?

　　是的。原汁原味的萬豪文化在美國是講究自覺性和發(fā)揮人的能動性。西方人才的基本素質(zhì)和受教育程度相對要高一些，而中國員工普遍存在一種等人來管的心態(tài)，有人管他就做，沒人管他就放松要求。所以萬豪文化真正要在中國得到完全地貫徹，大概還需要相當長的時間。在這期間，調(diào)整是難免的。

　　在美國，萬豪酒店的合同是開放式合同，只有起始日，沒有終止日，但在中國我們也是根據(jù)這里的文化做了相應(yīng)調(diào)整，合同是有日期限制的。另外，比如說很多中國酒店有"過失單"管理的辦法，一個員工拿到三張就會被辭退。萬豪文化里本來沒有過失單，而是勸導(dǎo)與輔導(dǎo)，和員工溝通他的問題，讓他改進，而不是讓他走人?，F(xiàn)在我們把"勸導(dǎo)與輔導(dǎo)"和"過失單"結(jié)合起來，用前者的頭，用后者的身體，合起來去執(zhí)行。也就是說，我們既要體現(xiàn)萬豪的企業(yè)文化，碰到特殊情況，我還要能夠保證一些強有力的手腕去解決。這在中國現(xiàn)階段也是非?，F(xiàn)實的一個問題。

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