五年內(nèi)業(yè)績成長六倍，橫跨制造和服務(wù)，分別在行動電話預(yù)付卡，和電池組裝產(chǎn)業(yè)上，都扮演臺灣市場領(lǐng)導(dǎo)廠商的角色。統(tǒng)振如何從不斷累積的挫敗中，創(chuàng)造這個迅速躍升的成績?
　　不過是十年前，統(tǒng)振的面貌和現(xiàn)在非常不同。

　　當(dāng)時，它只是東芝電池在臺灣的代理商，今天，它已經(jīng)在兩個產(chǎn)業(yè)上占有舉足輕重的力量：一方面，它是臺灣最大的行動電話預(yù)付卡企業(yè)，掌握傳統(tǒng)零售、3C等各種通路;另一方面，它是臺灣前三大手機電池制造商，今年更將跨入筆記型電腦電池市場。

　　五年內(nèi)業(yè)績成長六倍，去年營業(yè)額達三十二億，業(yè)態(tài)跨服務(wù)與制造。統(tǒng)振在去年上柜，今年前兩季，每股稅前盈余2.93元，成為引人矚目的股市明星之看統(tǒng)振的成長軌跡，會發(fā)現(xiàn)它總能夠從眼前看來并不吸引人的路徑，走出越來越寬的空間。“我無時無刻都在想，沒有機會找機會，小機會怎么變大機會。”統(tǒng)振總經(jīng)理陳敦仁說。

　　一九四八年生，統(tǒng)振總經(jīng)理陳敦仁以貿(mào)易起家。順著銷售電池，他往兩端極致耕耘：一方面，他往下拓展通路，因而銷售各種通信、儲值卡產(chǎn)品，現(xiàn)在更代理銷售線上游戲;另一方面，他向上游跨足制造，做電池組裝，除了在國內(nèi)OEM市場，也進軍國際。

　　然而，這些迅速飆高的成績，卻都不是第一次做就成功，而是在碰到困難之后，迅速修正，最后才開創(chuàng)出另一個機會。

　　同樣是中小企業(yè)起家，統(tǒng)振如何不斷轉(zhuǎn)型，在不同領(lǐng)域開花結(jié)果?同樣看到電信市場前景，統(tǒng)振如何在眾多競爭者中，占有一席之地?

　　陳敦仁最近接受專訪，談他學(xué)到的管理功課。

　　問：你如何同時經(jīng)營制造業(yè)和服務(wù)業(yè)?

　　答：我們要上柜的時候，他們也問這個問題。我們的電信和電能幾乎是可以拆開來各自獨立的事業(yè)。

　　其實，這是無心插柳。當(dāng)時我們在賣電池，心想便利商店那么多，想要做個革命。因為當(dāng)時電池都是在通訊行賣，我們想試試看新的做法。當(dāng)時手機機型不多，主要就三個品牌。我們想，把手機電池放在超商收銀機附近，應(yīng)該可以很方便購買。

　　當(dāng)時手機電池市場價格很高，我們是第一個把價格降下來的。沒有想到推出后失敗(因為后來機型太多)，但是卻引起了媒體的興趣，認(rèn)為這是通路的創(chuàng)新，也引起電信業(yè)者的注意，來找我們合作。

　　所以我們才有這個機會轉(zhuǎn)向預(yù)付卡。當(dāng)時，大家都在沖門號，預(yù)付卡這塊沒人管，我們挑這塊最難的來做，也做出來了。我們創(chuàng)造了很多新的通路，像銀行、機場、外勞。最后我們越做越專，也就越多人找我們。當(dāng)我們東西越齊，進行任何談判，也就越有優(yōu)勢。

　　問：關(guān)于外勞的通路，你們是如何做的?

　　答：臺灣外勞通路可以說我們做得最好，是從無到有創(chuàng)造出來的。過去家里有外勞的人，都很怕他們打國際電話，把電話鎖起來，很不方便。外勞在臺灣沒有戶籍，沒有辦法申請行動電話門號，所以用預(yù)付卡，他們變成預(yù)付卡很大的市場。但是你如何透過不同通路，接觸到各個外勞?

　　我們看到市場需求，機會在那里，重點就變成我們要如何進入這個市場。我們接觸外勞中介公司、各個工廠的福利委員會、工業(yè)區(qū)附近的泰國店、菲律賓店，我們還找駐臺北的各國文化中心合辦活動。泰國潑水節(jié)我都有去，因為我要多聽多看多學(xué)習(xí)，這就是我的工作。

　　甚至我們透過臺灣的外國文化中心，請他們回饋到他們國家。當(dāng)他們要對出國的外勞提供訓(xùn)練時，我們希望從一開始就和他們建立關(guān)系。結(jié)果反應(yīng)很好，因為以前從來沒有人提這種案子。

　　問：和你同時做電池組裝的企業(yè)，很多人轉(zhuǎn)型嗎?

　　答：當(dāng)時電信民營化，百家爭鳴，連加工廠都在做電池，我們應(yīng)該算是中型的。七、八年前，大家一起搶這塊市場，現(xiàn)在倒的倒，收的收。我們是從消費市場(指在一般通路賣電池)。轉(zhuǎn)到OEM市場(指生產(chǎn)電池給手機廠商)。如果我們當(dāng)時一直去追消費市場，你什么時候換手機，換電池，我想我們在這個產(chǎn)業(yè)早就被淘汰了。

　　臺灣現(xiàn)在做手機的廠商都是從筆記型電腦轉(zhuǎn)過來，我們做了0EM以后，跟著他們跑，很多技術(shù)、規(guī)格，都要符合他們需求，也跟著提高我們的能力。

　　電池這個東西，我們不必自創(chuàng)品牌。它的好處是，它跟著應(yīng)用產(chǎn)品走，只要你是可攜式的產(chǎn)品，都要用到電池，我們都可以供應(yīng)。今年我們已經(jīng)開始做筆記型電腦的電池，技術(shù)層次更高。但這不是結(jié)束，它只是開始，會讓我們進入更高階的電池，像高容量的數(shù)位相機、大型可攜式顯示器等。未來什么應(yīng)用產(chǎn)品會賣得好，你不知道，但你的嗅覺(smell)要很快，這些是我們在準(zhǔn)備的。

　　問：為什么能夠迅速轉(zhuǎn)型?這種彈性如何來?

　　答：我的看法是和公司文化很有關(guān)系。我們很多事情集思廣益，我們愿意花錢讓員工嘗試，你要對員工展現(xiàn)支持。像我們的電能事業(yè)部每天早上七點半開會(我們叫做“戰(zhàn)斗早會”)，我每天都到，讓干部覺得你支持他們。

　　問：每次碰到失敗，怎么把它轉(zhuǎn)成機會?

　　答：早期做貿(mào)易的時候，我是在中東賺了錢，所以胃口大，跑到美國。我不懂美國市場，一年就鎩羽而歸。當(dāng)時的時鐘做得很漂亮，會附加電池。我們中南美洲客戶會為了很漂亮的電池買時鐘。我去查資料，發(fā)現(xiàn)時鐘都是進口，我就想，應(yīng)該做這個生意。我無時無刻都在想，沒有機會找機會，小機會怎么變大機會，一直在想怎么創(chuàng)新突破。

　　后來，我從販賣電池，轉(zhuǎn)去做電池組裝工廠，由于沒有做過工廠的經(jīng)驗，零組件也買得貴，沒有競爭力。

　　預(yù)付卡也經(jīng)歷了便利商店通路的失敗。當(dāng)時賣大哥大電池，我們也是開了很多會，深思謀慮，決定要做這個便利商店通路的案子。大家覺得可能會賺幾千萬，結(jié)果卻賠了幾千萬。做下去才知道事與愿違。但是我們不斷在過程中調(diào)整，才找出來一條新的路。

　　過程中當(dāng)然一定有失敗，沒有失敗，就不會去想轉(zhuǎn)型的機會。但失敗了你想把它扭轉(zhuǎn)成功，就要調(diào)整。不一定是這條路直直走，就到羅馬。從別條路也可以到羅馬，所以我們找到別的機會。

　你說每個機會都會成功嗎?那是騙人的，可能代表更大的危機。我們比較幸運吧!

　　問：你會設(shè)定賠多少錢，來避免損失嗎?

　　答：常常會有人來找我談一些投資案，我會馬上告訴他，這個我現(xiàn)在沒有辦法做。自己公司內(nèi)部提出來的投資案之外，如果是外面的人來找我投資，我馬上就說沒辦法?？赡芪椰F(xiàn)在就是一個蘿卜一個坑，我現(xiàn)在有五個坑，只有三個蘿l、，一兩年后等我做得更好，也許會做。

　　我很清楚自己的身份，一切以公司發(fā)展為依歸，一定在我們自己了解的領(lǐng)域里面發(fā)展。

　　問：一般公司碰到機會，最大問題就是人才不夠。有些人覺得應(yīng)該先找人才，有些人看到機會，先做再說，你們怎么想?

　　答：《從A到A 》這本書講，要找對的人上車，沒有錯?；旧希覀児炯词股瞎窳?，而且績效不錯，要找到對的人上車，還是要花很多時間，但人才一直在儲備中。

　　到底是人要先進來，還是要先找到機會?這兩個在我腦海里，都是同時在進行。我們一直在嗅外面的機會，只要是能讓公司更好的，都會討論。我希望給公司內(nèi)部的人機會。

　　現(xiàn)在當(dāng)我在思考歐洲時，我就會想“人呢?”我已經(jīng)在找了。到底是人先，還是事業(yè)機會先?我一直是并駕齊驅(qū)，一直在思考。

　　我希望公司的人做好準(zhǔn)備，不要機會來了才說，為什么沒有找我。我告訴同仁，我是個工匠，我在釘舞臺給你們表演。

　　問：你曾經(jīng)在一個座談會中，提到事業(yè)經(jīng)營最難的，一是銀行關(guān)系，二是人才，你的感觸是什么?

　　答：臺灣的銀行這幾年有很大改變。每個中小企業(yè)在資金周轉(zhuǎn)方面，都曾碰到血淋淋不堪回首的經(jīng)驗。每個轉(zhuǎn)型都有危機，如果銀行都是從報表看你，就會碰到這個問題。

　　我年輕的時候沒有想到這個問題，一創(chuàng)業(yè)就像過河卒子，只能一直往前走，沒有辦法再回去。就像上柜就是一條不歸路，外面看你的眼光也是認(rèn)為你一定要做得更好。雖然我們已經(jīng)掛牌，但是人才永遠都在缺乏。

　　找人進來公司，我發(fā)現(xiàn)最大的問題就是文化的問題。我在臺灣、上海、美國都設(shè)有公司，不同地方的主管怎么解決問題，我點滴在心頭。我在學(xué)習(xí)怎么國際化。

　　我現(xiàn)在在公司已經(jīng)授權(quán)到，只注意公司的策略方向和人力資源培養(yǎng)。很多日常運作，不太去管了。

　　問：你通常會給哪一類的策略方向?

　　答：今年六月開始，東芝電視給我們做美國的代理。我們代理東芝電池已經(jīng)十七、八年，我會做東芝電視，一是公司越來越大，國際化的力量讓我們往前走;另外一個是和東芝過去十幾年來的關(guān)系。我們找了三個總經(jīng)理候選人從美國飛回來，和我們的經(jīng)營團隊談;我溝通的重點是經(jīng)營理念，不是業(yè)務(wù)。

　　在快速變化的環(huán)境中，新的創(chuàng)新讓我們有很多機會。我鼓勵我們的人去嘗試，要隨時準(zhǔn)備好。

　　問：你們在通路方面如何經(jīng)營?

　　答：我們的通路網(wǎng)非常多元化，有3C賣場、便利商店、書報攤等等，競爭者沒有辦法競爭。每個便利商店據(jù)說要賣五千多個商品，它的采購人員壓力很大。所以我們要有能力去分擔(dān)這樣的壓力，要把我們的提案做得好。

　　也就是說，我們要先采購人員之憂而憂，以前你進去7-11，買買礦泉水、報紙，一百元有找。我們有提案的能力，幫它把東西賣得好，金額賣得更高，例如透過聯(lián)合促銷等等。

　　問：制造和服務(wù)是兩種不同的文化，你如何同時管理兩種文化?

　　答：去年下半年，我們公司分成兩個事業(yè)部，交給兩位總經(jīng)理負責(zé)。

　　我們是有通路的背景，去做工廠，但血液里還是留著通路的成分在。你如果問我工廠做得好不好，我們還是很拼，但因為臺灣手機產(chǎn)業(yè)起來，整個環(huán)境讓我們表現(xiàn)很好。

　　OEM這邊，去年下半年開始，我找來一位工廠出身，從采購到制造都摸過的專業(yè)人才。當(dāng)這個盤是很大局面，我自認(rèn)沒有辦法兼顧，我就委托他。他們每天的戰(zhàn)斗早會我一定到，坐在他旁邊，給他支援，讓大家知道，老板是跟他們在一起的。

　　我們是二十幾年的公司，其實我們一路走來很辛苦。我們是傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型幸運成功的，很辛苦，我一直戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，一直自問是不是適合坐在這個位置上。也是因為這樣想，所以一直想，要加油，不然會被淘汰。

　　問：最大的挑戰(zhàn)是哪方面?

　　答：每次轉(zhuǎn)型心里都非常澎湃，不斷思考、調(diào)整，你要比別人早預(yù)測會碰到什么風(fēng)險，那種煎熬很大。但是你也不能告訴干部，你碰到什么問題。

　　有時候我會反向操作，把自己當(dāng)成很笨，去問同事。我心里可能有些答案，還是要聽一聽。這種做法是授權(quán)的一種吧，讓干部覺得可以教老板。我每次碰到的最大問題，就是轉(zhuǎn)型前后，前面的思考，后面的壓力。我告訴自己，我要不斷的轉(zhuǎn)型。

　　問：你談到嗅覺好幾次，如何培養(yǎng)你的嗅覺?

　　答：多聽多看多學(xué)習(xí)。我從大學(xué)到現(xiàn)在還在剪報。每個星期六、日，我大概會有半天在公司剪報。剪報是我一個星期里面最充實的時間，因為我一邊剪報，一邊在思考、檢討、準(zhǔn)備。我自己剪，因為那是我的嗜好，我很享受去做這件事情，從大學(xué)做j到現(xiàn)在。因為那時公司沒有人，只有我。剪完后，教育訓(xùn)練部主管會去處理，公布。

　　另外，我喜歡上課，去聽演講，去聽課。我常常買書。我會告訴同事，你來看看，因為這個部分我看不太懂，然后我們就會討論。

　　問：你在公司很低姿態(tài)?

　　答：我很低姿態(tài)。我看的角度和你不同，所以我們來討論。員工會認(rèn)為很受重視，能激發(fā)員工。我們員工的教育訓(xùn)練方面，我很堅持。

　　問：你創(chuàng)業(yè)這么多年來，覺得有沒有學(xué)到一些管理功課?

　　答：我覺得管理就是要讓所有的人就位。管理是一門很大的學(xué)問，要管事理人。人，你通通不理他，不行;但管人更難，所以要管事理人。

　　我很戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢。不只一次，我對干部感謝。大概從今年開始，我們的員工周會上，我就不講話了，給干部更多機會表現(xiàn)。

　　我用行動支援干部。每個星期，我有兩次和所有干部講話的機會，因為我很珍惜這個時間，我會很努力準(zhǔn)備。我充分把握，也希望他們充分了解我的想法。

擴展閱讀

版權(quán)聲明：