在ERP之后，老蔡不折不扣地延續(xù)著信息化“狂熱分子”的軌跡。
　　無(wú)錫市西部的楊市鎮(zhèn)以盛產(chǎn)水蜜桃聞名，它還有一個(gè)特色工業(yè)——拉鏈制造。鎮(zhèn)上共有幾十家拉鏈企業(yè)，其中最有名、規(guī)模最大的工廠要數(shù)無(wú)錫利錫拉鏈公司。但無(wú)論是深入生產(chǎn)車(chē)間還是張望其半新的廠房，在外人眼里，這家工廠跟鎮(zhèn)上的其他拉鏈廠沒(méi)什么兩樣。不過(guò)，這家公司的老板蔡正興可不這么認(rèn)為，“一套看不見(jiàn)的管理信息系統(tǒng)是我們與別人的真正不同之處。”他頗為自豪地說(shuō)。

　　蔡老板正是本刊2002年的報(bào)道《老蔡的ERP》一文的主人公——老蔡。幾年前，這個(gè)只有初中文化的老頭憑著要強(qiáng)、不服輸?shù)膭蓬^將代表西方規(guī)范管理的ERP引進(jìn)了這個(gè)鄉(xiāng)鎮(zhèn)小廠。

　　步步深化

　　“他是挑戰(zhàn)傳統(tǒng)運(yùn)作方式的斗士。”3年前“空降”到利錫的總經(jīng)理王憲平說(shuō)。在他看來(lái)，老蔡之所以對(duì)推動(dòng)信息化如此熱衷，某種程度上源于他10幾年來(lái)對(duì)拉鏈行業(yè)的感受。拉鏈行業(yè)是一個(gè)生產(chǎn)零碎、多變、無(wú)序的行業(yè)，盡管拉鏈行業(yè)的原料只有3種，卻有成千上萬(wàn)種半成品，再將這成千上萬(wàn)種半成品生產(chǎn)成無(wú)數(shù)成品，其工序因此變得異常復(fù)雜；再加之拉鏈行業(yè)的訂單往往是高頻度、低數(shù)量，使得拉鏈行業(yè)對(duì)管理的要求非常精細(xì)、規(guī)范。而由于利錫拉鏈脫胎于鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)，人員素質(zhì)普遍不高，即使今天，利錫拉鏈500多個(gè)員工中除了銷(xiāo)售部門(mén)以外，也僅有五六個(gè)管理人員是大學(xué)畢業(yè)生。因此，ERP成了老蔡優(yōu)化和規(guī)范利錫拉鏈管理的第一劑良方。

　　拉鏈行業(yè)一向?qū)嵭械氖前磫斡喼?，每個(gè)訂單的顏色、質(zhì)料和式樣，甚至拉頭都有區(qū)別。而市場(chǎng)與客戶(hù)的要求又瞬息萬(wàn)變，只有掌控每個(gè)訂單從半成品到成品的每道工序，才能做到對(duì)客戶(hù)的要求反應(yīng)最快。“未來(lái)，企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力不是技術(shù)或規(guī)模，而是迅速滿(mǎn)足客戶(hù)需求的能力。”老蔡說(shuō)。

　　利錫拉鏈的ERP系統(tǒng)可以按照生產(chǎn)計(jì)劃生成車(chē)間訂單，通過(guò)ERP不但可以了解到車(chē)間生產(chǎn)的產(chǎn)品是為哪個(gè)客戶(hù)訂制的，它還可以按利錫的管理要求，把訂單設(shè)置到每道工序。這使企業(yè)管理者能及時(shí)掌握到訂單的動(dòng)態(tài)生產(chǎn)情況，從而對(duì)客戶(hù)與市場(chǎng)的變化做出最快反應(yīng)。

　　一旦嘗到了管理信息系統(tǒng)的好處，老蔡的步伐就停不下來(lái)了。在部署完ERP后，利錫隨即實(shí)施了BI（商業(yè)智能系統(tǒng)）。“ERP提供了業(yè)務(wù)過(guò)程中的數(shù)據(jù)，但想挖掘、整合這些數(shù)據(jù)，它的功能就有局限。”老蔡說(shuō)，“BI則有可能在這些數(shù)據(jù)之上，方便地定制各種角度的數(shù)據(jù)。”

　　過(guò)去，利錫的銷(xiāo)售人員在跟客戶(hù)談判一單單合同的價(jià)格優(yōu)惠條件時(shí)，總是依靠人情和拍腦袋決定。“定價(jià)更多是依據(jù)粗略計(jì)算，缺乏標(biāo)準(zhǔn)。”王憲平說(shuō)，“結(jié)果往往到年底一算，竟然沒(méi)從這個(gè)客戶(hù)身上賺到錢(qián)。”不過(guò)，現(xiàn)在利錫拉鏈已通過(guò)BI系統(tǒng)分析、判斷每個(gè)客戶(hù)給公司帶來(lái)的真實(shí)價(jià)值，從而給不同客戶(hù)制訂出了相應(yīng)的優(yōu)惠策略。

　當(dāng)然，要想將ERP與BI的效率和好處發(fā)揮到最優(yōu)，將之延伸到外部伙伴處、實(shí)現(xiàn)協(xié)同成為必然。于是，在2003年，老蔡又推動(dòng)利錫拉鏈部署了企業(yè)門(mén)戶(hù)。“ERP是面對(duì)內(nèi)部流程，門(mén)戶(hù)是面對(duì)溝通，BI是面對(duì)決策，3個(gè)系統(tǒng)互相補(bǔ)充，成為利錫的信息化平臺(tái)。”老蔡分析道。

　　從那以后，利錫的所有業(yè)務(wù)往來(lái)都通過(guò)電子商務(wù)平臺(tái)進(jìn)行。“這種交易方式既比電話(huà)、傳真快，還能讓交易規(guī)范、有據(jù)可查。”網(wǎng)絡(luò)幫利錫徹底解決了因?yàn)殡娫?huà)、傳真丟失訂單而扯皮的現(xiàn)象。

　　“以前，如果辦事處負(fù)責(zé)人出差，經(jīng)常要等好幾天才能審批訂單，這顯然延遲了交付時(shí)間；現(xiàn)在，一個(gè)訂單的流轉(zhuǎn)環(huán)節(jié)最快只要幾分鐘。”華瑞國(guó)際紡織品公司是江蘇一家以外貿(mào)出口為主的服裝加工企業(yè)。“現(xiàn)在，我們不但可以在網(wǎng)上給利錫下訂單，還能查詢(xún)到訂單的執(zhí)行狀況。”華瑞公司采購(gòu)部鐘小榮說(shuō)：“利錫是我們所有拉鏈供應(yīng)商中，唯一能做到如此透明而簡(jiǎn)潔的電子商務(wù)管理的。”在華瑞的供應(yīng)商名單中，世界上最大的拉鏈公司YKK也名列其中。

老蔡深信，信息系統(tǒng)幫助利錫和上下游客戶(hù)建立了更好的交流渠道。通過(guò)這種交流，客戶(hù)的需求信息能夠迅速反饋回來(lái)，且改善后的客戶(hù)關(guān)系會(huì)帶來(lái)更高的市場(chǎng)份額和利潤(rùn)率。過(guò)去，利錫拉鏈每年都會(huì)有老客戶(hù)流失的情形，從2003年開(kāi)始，老客戶(hù)的流失率降低，每年還會(huì)新增30%左右的新客戶(hù)。

　　從1999年開(kāi)始投入信息化到2003年，利錫拉鏈先后部署了ERP、企業(yè)門(mén)戶(hù)和BI等3大信息化項(xiàng)目。信息化的效益在ERP上線(xiàn)的2003年就顯現(xiàn)出來(lái)：當(dāng)年，利錫實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)售收入6500萬(wàn)元，盡管比2002年下降了20%，但凈利潤(rùn)率卻達(dá)到10%，實(shí)現(xiàn)股東投資收益650萬(wàn)元，比上年增加20%；從2004年開(kāi)始，老蔡計(jì)劃利錫每年的銷(xiāo)售額至少要增長(zhǎng)30%，今年預(yù)計(jì)將實(shí)現(xiàn)9000萬(wàn)元銷(xiāo)售額。目前，利錫拉鏈的企業(yè)
規(guī)模在國(guó)內(nèi)的2000多個(gè)拉鏈企業(yè)中，排在10名開(kāi)外，但其利潤(rùn)率卻排在前列。“國(guó)內(nèi)同行的凈利潤(rùn)率在8%～10%，我們已經(jīng)達(dá)到了13%。”老蔡說(shuō)。

　　職業(yè)經(jīng)理人的平臺(tái)

　　“老蔡非常癡迷于信息化，以至于有時(shí)我都不得不提醒他需要關(guān)注企業(yè)其他的領(lǐng)域。”王憲平半開(kāi)玩笑半當(dāng)真地說(shuō)。但他也不無(wú)坦率地承認(rèn)，利錫拉鏈的管理信息系統(tǒng)是他作為“空降兵”能在這個(gè)鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)呆下來(lái)的重要平臺(tái)。

　　3年前，就任利錫總經(jīng)理的王憲平是位深諳管理藝術(shù)的職業(yè)經(jīng)理人。“我把個(gè)人的管理技巧和方法穿插在利錫信息系統(tǒng)的管理平臺(tái)上。”根據(jù)過(guò)去的經(jīng)驗(yàn)，王憲平認(rèn)為，一個(gè)管理者只有在規(guī)范的體系之上，才能更好地發(fā)揮自己的管理思想，實(shí)現(xiàn)管理目標(biāo)。“正是有了企業(yè)信息系統(tǒng)，我才能控制和考評(píng)利錫的現(xiàn)金流、物流、工藝標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)我的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。”

　今年上半年，王憲平?jīng)Q定將銷(xiāo)售員的傭金跟價(jià)格掛鉤。過(guò)去，銷(xiāo)售員的傭金只與銷(xiāo)售額掛鉤，獎(jiǎng)勵(lì)方式不夠細(xì)致。在拉鏈行業(yè)，客戶(hù)訂購(gòu)的每款產(chǎn)品都可能不一樣，拉鏈長(zhǎng)度短一點(diǎn)或長(zhǎng)一點(diǎn)，整條拉鏈的價(jià)格就會(huì)發(fā)生變化。而銷(xiāo)售人員在同客戶(hù)談合同時(shí)，往往會(huì)為了獲得訂單而一味壓低價(jià)格，并不細(xì)算成本。“表面上看，銷(xiāo)售額上去了，但細(xì)算下來(lái)，利錫未必能賺到錢(qián)。”為了驅(qū)動(dòng)銷(xiāo)售人員以合理的價(jià)格將產(chǎn)品賣(mài)出去，拒絕利潤(rùn)微薄的合同。今年，王憲平制定了新的銷(xiāo)售政策——傭金與價(jià)格掛鉤：如果銷(xiāo)售人員在企業(yè)制定的標(biāo)準(zhǔn)價(jià)格之上成交，獲得的傭金比例就高；反之，傭金比例就很低。這個(gè)無(wú)形的管理杠桿撬動(dòng)銷(xiāo)售人員的銷(xiāo)售行為朝著對(duì)利錫有利的方向去做。

　　“如果沒(méi)有管理信息系統(tǒng)平臺(tái)，我很難開(kāi)發(fā)出這樣的銷(xiāo)售支撐工具。”王憲平分析道，“每種拉鏈產(chǎn)品都在信息系統(tǒng)里，我能清楚地測(cè)算出其真實(shí)的成本，也能測(cè)算出每位銷(xiāo)售人員給利錫帶來(lái)的收益。”

　　就任3年來(lái)，王憲平依靠管理信息系統(tǒng)，已先后制定了應(yīng)收賬款、價(jià)格和考核等新體系。“信息系統(tǒng)幫助利錫建立了一個(gè)公平、科學(xué)的管理測(cè)量工具。否則，單靠人力無(wú)法完成如此復(fù)雜瑣碎的成本測(cè)算工作，管理控制無(wú)從談起。”如今，利錫平均每天接受200個(gè)左右訂單，每天有1500～2000個(gè)訂單在工廠中滾動(dòng)生產(chǎn)，“但每筆訂單從下單到配料、生產(chǎn)，直到發(fā)給客戶(hù)，我有據(jù)可循，一筆貨款都少不了。”王憲平說(shuō)。

　　由于業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)完備而透明，信息系統(tǒng)又確定了嚴(yán)格的流程制度，利錫的銷(xiāo)售員一旦發(fā)貨，系統(tǒng)就會(huì)自動(dòng)記錄應(yīng)收賬款，從而敦促銷(xiāo)售人員有效回收賬款。過(guò)去兩年中，利錫沒(méi)有出現(xiàn)一筆壞賬；而此前，利錫每年的壞賬率平均為1％~2%。“精細(xì)管理是利錫健康成長(zhǎng)的基礎(chǔ)，這樣企業(yè)才可能有更大規(guī)模的發(fā)展。”這是老蔡一直強(qiáng)調(diào)的先做強(qiáng)、再做大的理念。

　　“從企業(yè)的真正需求而非廣商的角度去講信息化，總讓他們覺(jué)得很貼心”

　　老蔡有句名言——“在鄉(xiāng)間土路上，即使是奔馳轎車(chē)也只能跑出夏利車(chē)的速度”。這是他在1997年聘請(qǐng)職業(yè)經(jīng)理人失敗后得出的教訓(xùn)。之后，他決定用管理信息系統(tǒng)修筑一條供職業(yè)經(jīng)理人馳騁的“高速路”，讓利錫告別粗放、隨意、缺乏制度的管理方式，建立起規(guī)范、有效的管理機(jī)制。“過(guò)去，中國(guó)企業(yè)缺乏這種建立在數(shù)據(jù)和理性之上的嚴(yán)謹(jǐn)管理文化。”王憲平說(shuō)。

蛻變

　　3年前，ERP在利錫拉鏈基本就緒后，老蔡便把總經(jīng)理的位置交給職業(yè)經(jīng)理人王憲平，自己從日常經(jīng)營(yíng)中引退，專(zhuān)注于企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃。

　　可是，老蔡真的放心嗎？“都在系統(tǒng)里。”老蔡仍操著濃重?zé)o錫口音，他拍了拍隨身攜帶的筆記本電腦說(shuō)，“即使我不在公司，我也可以隨時(shí)看到每天的業(yè)務(wù)狀況，細(xì)致到每個(gè)訂單在車(chē)間的執(zhí)行情況。”老蔡戴著老花鏡，手持鼠標(biāo)，嫻熟地點(diǎn)擊著屏幕上的各種表格。

　　如今，老蔡只要不出差，仍會(huì)每天到廠里上班。不過(guò)，一有機(jī)會(huì)，他就會(huì)跑到外面拜訪客戶(hù)或者開(kāi)會(huì)。對(duì)信息化的“狂熱”和身體力行使得老蔡在企業(yè)信息化領(lǐng)域已經(jīng)成為一個(gè)先行者和名人。許多企業(yè)管理者對(duì)他的理念和經(jīng)歷印象頗深，他經(jīng)常會(huì)接到演講邀請(qǐng)。“從企業(yè)的真正需求而非廠商的角度去講信息化，總讓他們覺(jué)得很貼心。”老蔡說(shuō)。他也非常喜歡這種與外界交流的方式，從中得到了不少新啟發(fā)，“學(xué)習(xí)總是雙向的”。

　　今年，利錫拉鏈決定在附近的鎮(zhèn)上再買(mǎi)100畝土地，投入4000萬(wàn)元建一個(gè)4萬(wàn)平方米的新廠區(qū)，這個(gè)新廠區(qū)將在2010年達(dá)到2.5億元的年產(chǎn)值。這是老蔡實(shí)現(xiàn)大膽夢(mèng)想的步驟之一——利用一代或幾代人的時(shí)間和力量，成為能挑戰(zhàn)YKK的企業(yè)。作為全球最大的拉鏈企業(yè)，YKK的年銷(xiāo)售額高達(dá)45億美元，利錫現(xiàn)今的年銷(xiāo)售額尚不到Y(jié)KK的1/360。在王憲平看來(lái)，利錫距離老蔡的大膽夢(mèng)想還很遙遠(yuǎn)。但老蔡并不愿輕易放棄這個(gè)宏偉抱負(fù)。

　客觀地說(shuō)，一個(gè)企業(yè)最終能否做大、做強(qiáng)，取決于很多因素，也許信息化本身并不能給利錫帶來(lái)超額的回報(bào)，但在外界看來(lái)，老蔡正在依靠對(duì)信息化的早一步覺(jué)醒，創(chuàng)造著人無(wú)我有的競(jìng)爭(zhēng)要素，

　　在老蔡心里，利錫的信息化之路還很長(zhǎng)。目前，他又開(kāi)始關(guān)注協(xié)同辦公。在他的頭腦里，績(jī)效管理、知識(shí)管理等新鮮的管理方式都已經(jīng)被列入了日程。在老蔡的后ERP時(shí)代，他不折不扣地延續(xù)著信息化“狂熱分子”的軌跡。

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