就像企業(yè)會用會計稽核來檢驗財務(wù)一樣，領(lǐng)導(dǎo)者也需要一套個人領(lǐng)導(dǎo)稽核表，借此檢驗自己在領(lǐng)導(dǎo)能力上的缺失，并評估是否正一步步走向險境。
　　當我對企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)與政府領(lǐng)袖論及天才變笨蛋癥候群時，他們最常向我提出的一個問題就是：我怎么得知自己已陷于失敗的危險中?雖然世上并沒有一套適用的早期預(yù)警信號，不過領(lǐng)導(dǎo)們可以定期詢問自己幾個相當有用的問題，以了解自己距離危機邊緣究竟有多遠。

　　就如同精明的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)會使用會計稽核來檢驗其組織的財務(wù)健全性一樣，他們也可以運用個人領(lǐng)導(dǎo)稽核來檢驗自己領(lǐng)導(dǎo)能力的健全程度，并且評估自己是否正一步步走向災(zāi)難。這些問題可以協(xié)助企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)反思他們的行動可能造成之后果。這些問題如下：

　　你大部分的時間是否都耗在塞住漏洞與掩蓋缺失?

　　在大禍逐漸臨頭的組織中，領(lǐng)導(dǎo)往往已經(jīng)失去宏觀能力。他的注意力總是短淺也局限于防堵迫在眉睫的危機。當領(lǐng)導(dǎo)為了以最妥善的方式處理最新的壞消息、為了巧妙地隱瞞企業(yè)的所有弊病而耗盡所有的時間時，實際問題不是被掃進地毯下藏著，就是被拋在腦后而不予處理。

　　在瘋狂似地運用各種把戲來極力粉飾太平之際，領(lǐng)導(dǎo)們也了解自己無非是在拖延時間，讓大問題留待日后解決。如果你經(jīng)過毫不留情的反省，發(fā)現(xiàn)自己總希望明天會更好，或許你就應(yīng)該改變現(xiàn)在的作為了。

　　你如何回應(yīng)組織內(nèi)出現(xiàn)的惱人異議之聲?

　　在我研究過的幾乎每一件領(lǐng)導(dǎo)愚行個案中，組織內(nèi)總有一個人或更多人發(fā)現(xiàn)大禍將至，而且認真地向領(lǐng)導(dǎo)示警。但這些人非但未獲得贊賞，反而遭到責難。結(jié)果是，這些素質(zhì)良好的企業(yè)公民再也不愿意多事。

　　當遇到更糟的情況時，許多員工將公司視為一艘將沉之船，紛紛棄船逃生。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該努力思考他們自己以及最接近他們的人，如何對待那些勇于揭露壞消息的員工?

　　誰是那個會告訴你國王沒穿衣服的人?

　　能夠擁有一群聽命行事的助理與顧問，是一件很棒的事。但你也需要一個實話實說的人，在團隊邁向深淵之際提出諍言。比爾·蓋茨無疑是一位極具自知之明并擁有全球最優(yōu)秀智囊團的領(lǐng)導(dǎo)，而且他讓史蒂夫·巴爾莫負責向他提出諫言，并且提供迫切需要的現(xiàn)實查核。

　　蓋茨說：打從一開始，我們就透過一種非常深刻的方式相互信任。有一位凡事存疑的懷疑主義者(如巴爾莫)輔佐尤為重要，因為那些最容易變得魯莽與愚蠢的領(lǐng)導(dǎo)，他們本身的樂觀價值與積極前沖傾向決定了他們最擅長建立組織性世界。

　你是否有覺得自己偉大的幻覺?

　　在幽默電影《陰陽界生死戀(Defending Your Life)中，奧伯特·布魯克斯所飾的角色，發(fā)現(xiàn)自己死后被迫見證并辯護自己一生的許多惡行，包括他的行事傲慢、自私與懦弱。所幸，我們永遠也不必在這么一個苛刻的法庭中為自己的行為辯護。

　　但在個人領(lǐng)導(dǎo)稽核的過程中，你應(yīng)該自問：自從我當了領(lǐng)導(dǎo)以后，我的行為改變了嗎?我是否已經(jīng)變得如此重要，讓幾乎每個我認識的人都在我面前恐懼畏縮，或?qū)ξ宜械耐话l(fā)奇想與要求都百依百順?我是否有時犯了錯，但對自己從來堅信不移?如果你對其中任何一個問題回答是，則你已經(jīng)處于妄自尊大的危險。

　　你是否過度貪圖私利?

　　對絕大多數(shù)人而言，要自認貪婪是件很難的事。我們都知道自己是如何費盡千辛萬苦才攀上高位的。

　　永無休止地競爭更多權(quán)力與地位，這項追逐本身已成為一項目標。當貪求更多的胃口主宰每一項決策時，真正的問題就出現(xiàn)了。

　　突然間，我們不只是想占有一切而已，事實上我們覺得自己有資格囊括一切。這種情況太容易發(fā)生了，因為人們傾向?qū)⑦^去作為進步或成功標記的事物視為理所當然。警覺的領(lǐng)導(dǎo)會嘗試以回饋社會的方式，來抑制自己的貪欲。

　　現(xiàn)在是不是暫停片刻、考慮做些不同的事或什么都不做的好時機?

　　這是一個簡單的問題，但卻也是最難回答的問題--特別是當我們似乎已經(jīng)完全掌握自己命運，而且萬里無云之際。我研究過的許多失敗領(lǐng)導(dǎo)，就是在風浪最為平靜時摔跤。因此有時放緩腳步，甚至叫停以重新評估你的前進路線，或許是最佳的策略。

　　許多領(lǐng)導(dǎo)者的不當行為，就是起始于忙碌日常工作中倉卒作出決定。這些決定或許看來無關(guān)緊要，或許它們可以交由部屬或助理處理，但決定一旦作出，后果就難以控制。

　　全錄公司(Xerox)帕洛奧托研究中心(PARC)當年將一項決策權(quán)委交一位低層計劃經(jīng)理，結(jié)果鑄下大錯。這位經(jīng)理向一位訪客展示全錄公司的新型電腦原型機，這位訪客正是史蒂夫·佐伯斯,他是蘋果電腦的共同創(chuàng)辦人,也是麥金塔(Macintosh)的創(chuàng)造者。

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