據(jù)《日本經(jīng)濟新聞社》最近關(guān)于「年終獎金」的調(diào)查報告：日本企業(yè)逐漸以成果主義，按照業(yè)績好壞取代年資，在報酬層面上響應(yīng)員工。獎金發(fā)放額的差距基準，有74.9%是按「個人的能力、業(yè)績」，1.7%是「所屬團隊的業(yè)績」、22.1%則按「個人及組織的表現(xiàn)」。

這是一種人事制度上的趨勢，不論是在臺灣、大陸或其它地方的企業(yè)都必須正視。特別是人財(Human Capital)重要的時代，每到年關(guān)時刻，年終獎金發(fā)放，可以用來獎勵和酬謝員工一年來的貢獻，并留住好員工，變成了經(jīng)營者不得不加以思考的課題。

　 日本早期在激勵員工方面有所謂的3C：車(Car)、冰箱(Cooler)和彩色電視(ColorTV)，其實就是提供公平合理的報酬。但現(xiàn)在提出來新的3C則是：企業(yè)文化(Culture)、溝通Communication)和創(chuàng)造力(Creativity)。這樣的變化，代表著員工需求的改變，也代表著企業(yè)要努力的方向。

　　以前，老板可以認為：公司是我的，我高興發(fā)多少年終獎金，就發(fā)多少。但現(xiàn)在則不同：企業(yè)經(jīng)營者需要敏感度，進行制度上的調(diào)整。第一當務(wù)之急就是要「制度化」。因為，制度就是一種溝通的管道，經(jīng)過不斷地調(diào)整反應(yīng)，是經(jīng)過企業(yè)全體人員溝通協(xié)調(diào)之后，大家所同意的規(guī)定或辦法。由經(jīng)營者擬出每年發(fā)給員工年終獎金和公司盈余的固定比例，分別通知股東和全體員工，達成協(xié)議后，就成為一項制度。每位員工經(jīng)由這個計算公式，可以清楚地知道自己能夠領(lǐng)到多少年終獎金。即使會有所不服，也可在制度調(diào)整的過程中，獲致預(yù)先疏導(dǎo)的機會。經(jīng)過溝通，訂定制度之后，大家彼此明白，就可以避免不愉快的事情發(fā)生。
　　　
　　第二，以共同塑造「企業(yè)文化」來代替「勞資關(guān)系」一詞，更為恰當。因為，「勞資關(guān)系」從字面上就明顯地劃分出勞方和資方不同的角色，事實上，這二者在經(jīng)濟學(xué)里、在生活里，早已被認定一定是相對立的，兩者之間永遠有道合不攏的鴻溝。但是企業(yè)文化，必須由業(yè)主到最基層的員工一起來創(chuàng)造。如此不但可以消除彼此的距離，還可以借著企業(yè)文化的形成，培養(yǎng)出默契和共識。而在遭遇困難的時候，全體員工也會基于企業(yè)文化，慎重考慮解決的辦法。

　 第三、經(jīng)營者以各種優(yōu)惠的辦法創(chuàng)造員工發(fā)揮的環(huán)境。比方鼓勵企業(yè)所屬員工，踴躍購買自己公司的股票，一方面系因為經(jīng)營者對自己的公司有成長的信心，另一方面是員工可以享受實質(zhì)利益以及產(chǎn)生歸屬感。員工會了解，公司獲利與員工是息息相關(guān)的。所以，除了關(guān)心本身的工作外，員工同樣會主動關(guān)心企業(yè)的成長。

　 第四、懂得授權(quán)，你會得到最多─參與式的經(jīng)營管理。這是以「bottom up」的方式，授權(quán)給各階層的人員，由基層人員開始，提出自己的需要，主管可以在不違背企業(yè)目標的情況下，幫助員工達成希望的一種管理方式。

　 當然，經(jīng)營者自己也莫忘：創(chuàng)造利潤是回饋股東與員工最重要的使命，發(fā)放年終獎金僅是在這個原則下的一環(huán)而已！

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