在競爭越來越激烈的環(huán)境中，人才越來越成為企業(yè)成功的關(guān)鍵因素。為了吸引到優(yōu)秀的人才，每個企業(yè)都使出了渾身的解數(shù)，各出勝招。提高福利、強調(diào)培訓(xùn)、提供發(fā)展機遇、期權(quán)制度等各項有吸引力的措施相繼出臺。在這場人才爭奪戰(zhàn)中，薪酬是一項必不可少的因素，它最直觀地反映了人才的價值定位。因此，如何制定相應(yīng)的薪酬策略，使之與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略相匹配，是擺在人力資源部面前的一個重要課題，對于在資金、規(guī)模、企業(yè)知名度同大企業(yè)相比處于劣勢的中小企業(yè)尤為如此。下面，我們著重在分析中小企業(yè)在人才競爭中的優(yōu)劣勢基礎(chǔ)上，提出符合中小企業(yè)發(fā)展的薪酬策略組合。

　一、中小企業(yè)在人才爭奪戰(zhàn)中的優(yōu)劣勢分析

(一)劣勢因素

1．資金和規(guī)模普通偏小

中小企業(yè)在吸引人才方面受到的最直接的制約就是資金。企業(yè)規(guī)模較小，資金力量薄弱，有限的資金主要投向了產(chǎn)品研發(fā)和市場開拓，很難再有力量開出高額的薪資，吸引到優(yōu)秀的人才。我們經(jīng)常在媒體上看到“年薪百萬誠聘人才”等字樣，這類企業(yè)如果不是大型、有足夠?qū)嵙Φ钠髽I(yè)，就是嘩眾取寵、希望借此擴大企業(yè)知名度之語，真正的人才一般來說不會相信企業(yè)的一面之詞，而不考慮企業(yè)能否實現(xiàn)、持續(xù)如此高薪的因素的。

2．企業(yè)知名度不足以吸引人才

大多數(shù)中小企業(yè)在本行業(yè)、地區(qū)乃至全國、全球知名度不會太高，這給吸引優(yōu)秀人才造成了一定的障礙。因為人才不僅考慮到實際收入的高低，企業(yè)知名度的高低也會直接影響到一個人在社會上的身價和地位，這也是大多數(shù)人愿意選擇那些知名度高的企業(yè)就職的原因。

3.人才培訓(xùn)體系不完善

技術(shù)發(fā)展的日新月異、競爭的加劇使得人才需要不斷充電，以免為時代所淘汰。

中小企業(yè)很難有足夠的資金和精力從事專業(yè)的人力資源培訓(xùn)工作。而大型企業(yè)由于資金、規(guī)模等方面的優(yōu)勢，在人才培訓(xùn)體系建設(shè)上較為規(guī)范，很多大型企業(yè)都創(chuàng)立了自己獨特的培訓(xùn)體系。如西門子公司的管理教程培訓(xùn)、海爾集團(tuán)的學(xué)院培訓(xùn)體系等。中小型企業(yè)培訓(xùn)體系的不完善，給人才帶來的是對未來的危機。

4．企業(yè)發(fā)展前景不明朗

中小企業(yè)在市場競爭中抗風(fēng)險能力也較為薄弱，企業(yè)的發(fā)展前景很不明朗，一旦企業(yè)不能經(jīng)受市場的考驗而被淘汰出局，企業(yè)的員工首當(dāng)其沖地成為犧牲品，降低薪水、裁員、失業(yè)會接踵而至。對于人才來說，不能不考慮這一關(guān)乎生存的因素。
　　　　
　5．人力資源管理制度不科學(xué)

因為缺乏對于科學(xué)的人力資源管理制度的足夠認(rèn)識，或者是由于人手不夠，很多中小企業(yè)缺乏系統(tǒng)、完整、科學(xué)的人力資源發(fā)展規(guī)劃，這一工作往往由辦公室或人事部兼任，從事的僅僅是發(fā)放薪水、人員登記等簡單的人事管理工作，這也會影響員工選擇中小企業(yè)。

(二)優(yōu)勢因素

1．企業(yè)發(fā)展?jié)摿薮螅瑸槿瞬艂€人價值的實現(xiàn)提供了較大的想像空間

經(jīng)濟學(xué)上有一條很著名的原理，即收益總是同風(fēng)險成正比。這一條原理也適用于人才對于企業(yè)的選擇。眾所周知，在一家大型的、成熟的企業(yè)中，由于企業(yè)發(fā)展的穩(wěn)定，個人的收益也頗為穩(wěn)定，但是個人的發(fā)展和晉升往往十分緩慢。一方面由于大型企業(yè)人才濟濟，另一方面也是因為大型企業(yè)管理制度的定型化。中小企業(yè)雖然發(fā)展前景充滿風(fēng)險，但大型企業(yè)也往往是由中小企業(yè)發(fā)展而來，一旦中小企業(yè)發(fā)展態(tài)勢良好，隨著企業(yè)規(guī)模的擴大，給個人帶來的發(fā)展機遇也是比較大的，這一優(yōu)勢對于風(fēng)險偏好型、渴望追求成功的人才具有足夠的吸引力。

2．薪酬制度的制定靈活多樣

中小型企業(yè)由于人員較少，企業(yè)規(guī)模較小，組織構(gòu)造較為簡單，可以靈活地調(diào)整自己的管理制度，適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的需要。

在薪酬制度制定方面，不斷地調(diào)整最適合企業(yè)發(fā)展階段的薪酬戰(zhàn)略，而不必傷筋動骨，導(dǎo)致組織內(nèi)部裂變。

二、可供選擇的薪酬策略類型

根據(jù)制定薪酬策略的出發(fā)點和企業(yè)所處的發(fā)展階段，一般可將薪酬策略劃分為以下三種類型。

(一)激勵型

這類薪酬策略的出發(fā)點在于通過未來預(yù)期高收益來彌補企業(yè)發(fā)展的風(fēng)險，對人才具有強烈的吸引力。它的特征是固定收入不高，可變收入在薪酬構(gòu)成中所占 的比例很高，個人收入不僅依賴于企業(yè)目前發(fā)展的現(xiàn)狀，也同企業(yè)未來發(fā)展前景密切相關(guān)。具有代表性的激勵型薪酬策略是近年來推祟的期權(quán)和期股制度。這類薪酬策略適合于處于起步階段或創(chuàng)新階段的企業(yè)，很多中小企業(yè)對于加盟的創(chuàng)業(yè)人士都進(jìn)行了配股，大型公司也紛紛推行對于中高層管理人員和核心技術(shù)人員的期權(quán)獎勵制度。

(二)競爭型

這類薪酬策略的出發(fā)點是與本行業(yè)或本地區(qū)企業(yè)的薪酬水平相比，制定具有行業(yè)競爭力的薪酬水平，達(dá)到吸引行業(yè)優(yōu)秀人才的目的。它的特征是固定收人水平比本行業(yè)內(nèi)或本地區(qū)內(nèi)其他企業(yè)顯著偏高，給人才的直觀感覺是企業(yè)的報酬高、福利好、有保障，因而可以帶來員工心理上的優(yōu)越感，但這類薪酬策略一般不太強調(diào)員工收入的大幅度提升。

(三)成本型

這類薪酬策略的出發(fā)點在于加強管理，壓縮開支，盡量降低成本，適合于技術(shù)含量不高、需要大量勞動力的行業(yè)，這類行業(yè)由于進(jìn)入容易，技術(shù)含量低，因此競爭集中在成本的降低上，多數(shù)服務(wù)型、加工型企業(yè)就采取這類薪酬策略。但是不應(yīng)僅僅強調(diào)降低薪資，而是應(yīng)重點強調(diào)管理，通過科學(xué)高效的管理制度來獲得成本的降低，這才可能保持一定程度的競爭優(yōu)勢。

三、適合中小企業(yè)的薪酬策略

中小型企業(yè)應(yīng)盡可能地回避企業(yè)自身的劣勢，充分發(fā)揮自身的優(yōu)勢，然后綜合考慮三種薪酬策略的組合。以下是中小企業(yè)薪酬策略組合的具體措施。

(一)適合中小企業(yè)的薪酬策略組合

企業(yè)薪酬策略的制定應(yīng)以企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略為前提，符合企業(yè)長遠(yuǎn)的發(fā)展目標(biāo)。因此，薪酬策略也應(yīng)是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的一個重要組成部分。對于處于起步階段的大多數(shù)中小型企業(yè)來說，其發(fā)展戰(zhàn)略一般是開發(fā)產(chǎn)品、擴展市場，需要優(yōu)秀人才的加盟。但由于資金、規(guī)模、知名度等方面的劣勢，對于競爭激烈的優(yōu)秀人才來說，必然會存在一定選擇上的風(fēng)險。因此薪酬策略應(yīng)以激勵型為主，以未來的預(yù)期收益抵消目前收益上的風(fēng)險，這樣才能對優(yōu)秀人才特別是風(fēng)險偏好型人才產(chǎn)生足夠的吸引力，使之在風(fēng)險和收益的權(quán)衡中，覺得值得冒風(fēng)險，才能真正地吸引和留住人才。

當(dāng)然，中小型企業(yè)基于自身管理制度的靈活性，考慮以激勵型薪酬策略為主，但這并不等同于不考慮薪酬的競爭性和成本性。有效的激勵型薪酬策略同時也是具有競爭力的，這種競爭力體現(xiàn)在對于薪酬的風(fēng)險收入部分的高低和可預(yù)期的程度，可以用一個公式來表示這種收入的構(gòu)成，即：激勵型薪酬總收入：固定收入+風(fēng)險收入x預(yù)期實現(xiàn)率x變現(xiàn)率。如果通過比較，激勵型薪酬總收入高于其他類型薪酬總收入，那么，這種激勵型薪酬就是成功的和具有競爭力的。同時，薪酬策略也應(yīng)符合企業(yè)的實力，考慮企業(yè)的承受能力。

(二)其他輔助性策略

在制定科學(xué)的薪酬策略組合之后，中小企業(yè)也應(yīng)盡量發(fā)揮自身優(yōu)勢，采取一系列輔助性措施，提高企業(yè)的吸引力和凝聚力，實現(xiàn)企業(yè)吸引和留住優(yōu)秀人才的目的。

1．因地制宜，因需施教，逐漸完善企業(yè)的培訓(xùn)體系

為保持對優(yōu)秀人才持久的吸引力，同時也保持自身的創(chuàng)新活力，中小企業(yè)可以采取多種靈活的方式，對企業(yè)的人才進(jìn)行相應(yīng)的培訓(xùn)。比如，聘請優(yōu)秀教師到企業(yè)授課，或者鼓勵企業(yè)核心人才在職學(xué)習(xí)，再將所學(xué)知識傳授給企業(yè)其他員工，或者將企業(yè)發(fā)生的典型事件作為員工討論的課題。這些方式花費不多，但效果卻不可低估。

2．拓寬、加速員工的職業(yè)梯，為員工個人價值的實現(xiàn)提供廣闊的發(fā)展空間

根據(jù)現(xiàn)代管理理論關(guān)于“社會人”的論述和馬斯洛需要層次理論，員工作為社會的個體，在滿足物質(zhì)需要的同時，也最大限度地追求個人社會價值的實現(xiàn)。中小企業(yè)隨著市場的逐步開拓，規(guī)模逐漸發(fā)展壯大，組織結(jié)構(gòu)也會隨著企業(yè)規(guī)模的加大而擴大，為人才個人價值的實現(xiàn)提供了相當(dāng)多的機遇。中小企業(yè)應(yīng)充分利用這一有利因素，善于在實踐中發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀人才，并大膽地啟用和放權(quán)，給人才更多自由施展的空間，善于為優(yōu)秀人才提供脫穎而出的環(huán)境的中小企業(yè)才能克服自身的劣勢，增強對優(yōu)秀人才的吸引力。

3．營造良好的企業(yè)丈化氛圍

企業(yè)文化對于提高企業(yè)的凝聚力具有重要的作用。二戰(zhàn)后的日本企業(yè)能夠迅速地擺脫戰(zhàn)爭的陰影，成為具有國際競爭力的企業(yè)，是同日本企業(yè)強調(diào)同甘共苦、強調(diào)奉獻(xiàn)精神的良好企業(yè)文化密不可分的。在今天，這種良好的企業(yè)文化仍是企業(yè)文化建設(shè)的目標(biāo)，對于處于起步階段的中小型企業(yè)尤為可貴，具有團(tuán)結(jié)、協(xié)作、敬業(yè)奉獻(xiàn)態(tài)度的企業(yè)對于人才會有超越物質(zhì)之上的精神上的滿足，能夠激勵人才齊心協(xié)力，共同促進(jìn)企業(yè)的成長和壯大。

良好的企業(yè)文化氛圍來自于企業(yè)內(nèi)部的坦誠，即企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者和管理層擴大決策的透明度，將企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)和企業(yè)的現(xiàn)狀實事求是地告訴員工，而不是刻意隱瞞企業(yè)發(fā)展所遇到的困難，以此達(dá)成企業(yè)內(nèi)部的共識。那么，通過這種坦誠的方式選擇和保留下來的人才會真正地做到同企業(yè)甘苦與共，成為企業(yè)發(fā)展的中堅力量。

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