韓國文化主要受三方面的影響。一，中國的儒家思想。自1392年的YI王朝到1910年韓國被日本侵吞這長達(dá)500多年的歷史中，儒家思想一直作為韓國的主流哲學(xué)思想。二，日本對韓國的影響。日本的影響主要是由于1910年到1945年間韓國曾是日本的殖民地。三，美國對韓國的影響。1945年后直到1965年間，美國的影響逐漸超過了日本在韓國的影響。但在1965年后，隨著日韓關(guān)系的正?；?，日本對韓國文化的影響又日益加強。可以說，目前美日的影響大體相當(dāng)。許多韓國企業(yè)與美日都有非常密切的貿(mào)易往來。韓國企業(yè)將美國作為其主要的出口市場，而日本又常常是韓國企業(yè)為了生產(chǎn)這些出口產(chǎn)品所需的中間產(chǎn)品和技術(shù)的集中采購地。

　　基于上述主要國家對韓國文化的影響及韓國自身歷史傳統(tǒng)與經(jīng)歷，韓國企業(yè)形成了具有韓國特色的企業(yè)文化，比如靈活的雇傭制度，強調(diào)和諧的企業(yè)文化氛圍等等。盡管在全球化的趨勢下，各國企業(yè)文化存在著很大的趨同性，然而韓國企業(yè)由于根植于同一獨特的民族既定文化之上，還是具有很多共同的行為傾向和組織文化特性。下面我們將主要從韓國企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、權(quán)限分配、工作環(huán)境、激勵措施、人際交往及人事管理等方面來探討韓國企業(yè)文化的特點。

　　韓國公司有一個非常突出的組織結(jié)構(gòu)特點，即垂直和階層的控制是以來自企劃部、財務(wù)部和人事部的強大控制功能體系為保證的。企劃部和財務(wù)部在執(zhí)行總裁的領(lǐng)導(dǎo)下發(fā)揮重要的企業(yè)管理作用。此外韓國企業(yè)非常重視各部門功能的專業(yè)化，比如很多韓國公司都在董事長下面特別設(shè)置了計劃與調(diào)節(jié)辦公室，專門負(fù)責(zé)公司內(nèi)部資源的配置。還有一些企業(yè)非常依賴臨時設(shè)置的功能性機構(gòu)，例如項目小組、特別委員會和風(fēng)險資本機構(gòu)等。與部門功能專業(yè)化相對比的是韓國公司中對個體員工的工作分工并不十分明確。員工的工作范圍與職責(zé)沒有清晰的界定。工作內(nèi)容通常由分管領(lǐng)導(dǎo)視時而定。盡管這樣的分工體系常常會導(dǎo)致效率降低，然而分管領(lǐng)導(dǎo)們可以相當(dāng)靈活地根據(jù)隨時變化的情形調(diào)配下屬的工作，在一定程度上倒也彌補了由分工不明而造成的效率上的損失。

　　權(quán)利分配

　　韓國企業(yè)中普遍存在高度的集權(quán)化。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層在管理過程中享有巨大權(quán)威。80%的管理權(quán)集中于公司高層，中下級管理人員只擁有極其有限的權(quán)利。這主要是由于大多數(shù)韓國企業(yè)所有權(quán)與管理權(quán)不分離而造成的。公司的所有者或其家庭積極地參與到公司管理中，這個家庭甚至是整個家族一起主宰了企業(yè)的運營管理。受儒家思想的影響，企業(yè)的創(chuàng)始人非常重視家庭血緣關(guān)系，相信具有血緣關(guān)系的親屬們可以幫助自己鞏固企業(yè)，所以不少親戚會被安插到公司的高層，一并牢牢地把握著企業(yè)的掌控權(quán)。

　　這種高度集權(quán)化并不意味著專制獨裁。韓國企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人深受韓國文化的影響，強調(diào)調(diào)和與和睦，尤其是在不同行政階層間，領(lǐng)導(dǎo)們非常重視與其下屬的人際關(guān)系，盡力體諒下屬的需求和感受。在決策過程中這種以和為貴的領(lǐng)導(dǎo)方式表現(xiàn)得淋漓盡致。重大決策均是在向下屬咨詢并與其充分商議之后由高層作出。這就形成了韓國企業(yè)獨特的仁學(xué)管理文化———強烈的權(quán)威和溫情兼?zhèn)涞慕y(tǒng)治。有一點需要說明的是不少韓國人不愿意直接表達(dá)他們的個人觀點，因此韓國高層在制定決策時通常會盡力判斷和體會下屬的意見與感受。

　　韓國企業(yè)中的職業(yè)經(jīng)理們也是非常重要的權(quán)利集團。一些通過多年打拼而被提拔的經(jīng)理通過其逐漸建立和培養(yǎng)起來的廣泛的個人關(guān)系網(wǎng)絡(luò)也對公司的管理產(chǎn)生了有力影響。這些職業(yè)經(jīng)理最初是從公開競爭中脫穎而出進(jìn)入公司的佼佼者，然后依靠不斷的個人奮斗獲得提拔并擁有了較大的權(quán)利。在韓國企業(yè)中，權(quán)利派系的形成深受某些社會關(guān)系的影響，比如來自同一地方或畢業(yè)于同一學(xué)校。此外公司的老板也傾向于選擇與其有血緣、地緣或?qū)W緣關(guān)系的人進(jìn)入公司的管理層。

　　工作環(huán)境

　　韓國企業(yè)努力為其職工提供良好的硬件工作設(shè)施，創(chuàng)造舒適整潔的工作環(huán)境。與此同時，韓國的成功企業(yè)也非常重視建設(shè)良好的工作軟環(huán)境，即和睦透明的企業(yè)生活氛圍。企業(yè)強調(diào)組織成員的人和團結(jié)，積極致力于培養(yǎng)共同的奮斗目標(biāo)。提倡每個員工的責(zé)任承擔(dān)、愛社心和主人精神，并積極采取“員工持股制度”、“家庭成員式待遇”和“工會公開企業(yè)經(jīng)營狀況”等制度，從而形成了共同體式的企業(yè)文化。正是由于這種集體主義精神深深根植于企業(yè)內(nèi)部，良好的工作環(huán)境有力地推動了韓國企業(yè)的健康發(fā)展。

　　激勵措施

　　韓國企業(yè)成員每天工作時間長，被公認(rèn)為是非常勤奮的員工。長時間勞動不僅適用于普通勞動者階層，而且在高層經(jīng)營者和一般管理者階層中也同樣適用。早上七點召開干部會議、晚上八點以后下班的企業(yè)比比皆是。儒家思想崇尚勤勞在很大程度上促成了韓國人的這種較高的職業(yè)道德水平。對于那些50歲以上的韓國人來說，由于經(jīng)歷過近代韓國的動蕩與貧困，從而形成了一種生存危機感，而這種危機感又轉(zhuǎn)化為強大的工作驅(qū)動力。此外，韓國企業(yè)界的大力倡導(dǎo)和經(jīng)營者身先士卒的表率作用，使得認(rèn)真的工作態(tài)度和勤勉的勞動意識已經(jīng)成為韓國企業(yè)文化的一個重要特征，因而勤奮成為韓國勞動者普遍具有的勞動素質(zhì)。

　　各公司對員工的具體激勵措施取決于公司的規(guī)模、經(jīng)濟效益和領(lǐng)導(dǎo)層的決定。盡管措施不同，但一般來說高工資和好的工作環(huán)境是最主要的激勵因素。具體來看，老員工們認(rèn)為高工資是促使他們?yōu)楣九ぷ鞯淖钪匾?，而獎金的分配也是至關(guān)重要。近年來韓國企業(yè)在經(jīng)營過程中雖然強調(diào)能力與業(yè)績，但是獎金的分配方案卻不完全符合上述標(biāo)準(zhǔn)，老員工或多或少的會得到一定的照顧。30歲以下的年輕職員則認(rèn)為民主、有發(fā)展前景的工作環(huán)境是激勵他們工作和提高生產(chǎn)率的最有效途徑。

　　人際交往

　　在韓國公司里，上級作出指示后，下級的責(zé)任是理解并執(zhí)行這些指令。下級服從上級被認(rèn)為是天經(jīng)地義的事情。而韓國公司的領(lǐng)導(dǎo)較傾向于下達(dá)較為籠統(tǒng)而非細(xì)節(jié)明確的指示，作為下屬則通常會據(jù)此作出他們自己的判斷而不是要求領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)一步解釋說明。當(dāng)然好的上下級關(guān)系將幫助解決這種可能的溝通障礙。校友或同鄉(xiāng)關(guān)系將進(jìn)一步增進(jìn)相互間的理解與信任，從而提高彼此溝通的有效性。

　　由于韓國公司采取高度集權(quán)制，與上下級間的縱向交流相比，部門之間或同部門平級同事間的橫向溝通就不是特別受重視了。甚至有些大公司如三星電子公司要求各部門注意保持距離，提倡各部門以對待外部公司的態(tài)度相互來往。因此而造成的部門之間缺乏交流已成為很多大型韓國企業(yè)獲得更佳業(yè)績的一個主要障礙。很多韓國公司雇員不善于在正式會議上表達(dá)自己的觀點，尤其是反對意見。公開場合提出不同的看法可能會使其同事或領(lǐng)導(dǎo)感到尷尬甚至滋生抵抗情緒。韓國文化本質(zhì)上不鼓勵公開表達(dá)個人觀點，除非雙方有很密切的私人關(guān)系。然而韓國人喜歡在非正式場合各抒己見，有時是單獨與領(lǐng)導(dǎo)在非正式場合交流。韓國經(jīng)理們與下屬非正式交往的次數(shù)很多，成熟的經(jīng)理會不斷創(chuàng)造出這樣的交往機會，例如邀請其下屬共進(jìn)晚餐等。下屬也可以單獨邀請經(jīng)理去自己家中聊天。非正式場合的接觸被認(rèn)為是上下級建立互信關(guān)系的重要手段。

　　人事管理

　　多數(shù)韓國公司的招聘環(huán)節(jié)包括背景核實、專業(yè)考試、英文測試、面試及體檢等。公司傾向于選擇名牌大學(xué)畢業(yè)生和具有行業(yè)經(jīng)驗的人員任職。大型企業(yè)通常一年招聘兩次，分別設(shè)在六月和九月。進(jìn)入知名大企業(yè)的競爭是相當(dāng)激烈的。中小型企業(yè)則每年安排一次招聘活動。一旦錄用了新人，在進(jìn)行7-10天的培訓(xùn)后公司會將最優(yōu)秀的人員安排到其核心部門，比如企劃部和財務(wù)部。韓國公司很重視員工的培訓(xùn)與發(fā)展，不少公司都設(shè)置了專門的培訓(xùn)中心，并規(guī)定每個員工至少接受占總工時5%的時間系統(tǒng)正規(guī)培訓(xùn)。像三星等韓國大企業(yè)每年用于培養(yǎng)人才的經(jīng)費高達(dá)6000多萬美元，人均投資相當(dāng)于美國、西歐大中企業(yè)的2倍。

　　在韓國企業(yè)中，高層管理者們積極參與到企業(yè)的提拔決策中。主要提拔標(biāo)準(zhǔn)包括工齡、業(yè)績、人品、個人背景、工作態(tài)度、專長等。依照韓國傳統(tǒng)文化，考慮提拔時會優(yōu)先照顧為公司效力時間長的人員，也就是所謂論資排輩，但是目前業(yè)績正成為越來越重要的因素。所以很多韓國企業(yè)在提拔員工時將工齡與業(yè)績綜合起來考察，盡量做到圓滿和諧。

　　對于韓國人來說，裁員司空見慣。如果韓國企業(yè)生意下滑，企業(yè)可以自由裁掉各層工作人員，包括經(jīng)理。比如三星公司曾在1997年和1998年的亞洲金融危機期間通過大量裁員而減低開支。另一方面，韓國人也可以相當(dāng)自由的變換工作。大多數(shù)韓國人不會因為接受了更好的待遇而跳槽感到不安。像其他國家一樣，韓國有技術(shù)專長的人員跳槽率要遠(yuǎn)高于其他普通員工。由于在韓國忠誠是建立在私人關(guān)系之上的，所以當(dāng)某個上級要跳槽時，其忠誠的下屬有可能會跟隨他來到新的公司工作，這在其他國家是不多見的。

　　韓國商務(wù)環(huán)境正在經(jīng)歷著迅速的變革。傳統(tǒng)的管理文化、組織結(jié)構(gòu)等也隨之相應(yīng)調(diào)整變化。比如職業(yè)經(jīng)理人正在取代傳統(tǒng)的家族在企業(yè)管理中發(fā)揮了越來越重要的作用；現(xiàn)在韓國企業(yè)更傾向于將精神獎勵與物質(zhì)獎勵相平衡以取代先前單一的獎勵措施；將西方工商管理經(jīng)驗與孔子儒家文化影響下的傳統(tǒng)企業(yè)結(jié)構(gòu)融為一體，賦予中下級管理人員更多的自主權(quán)。總之，韓國企業(yè)國際化進(jìn)程為其基于韓國文化背景和社會環(huán)境之上的企業(yè)文化注入了新的活力。

　　韓國與中國一樣同屬于東亞，在企業(yè)文化上兩國有許多相似性。比如以儒家學(xué)說為核心的傳統(tǒng)文化融化在兩國企業(yè)經(jīng)營者和員工的思想意識和行為規(guī)范之中。所以兩國企業(yè)都具有集權(quán)、仁愛、提倡吃苦耐勞、服從家長專制的特點。但是，韓國在二戰(zhàn)后多年依靠美國的援助，受美國文化的影響較深，加之他們外向型經(jīng)濟的發(fā)展和對外貿(mào)易的繁榮也不同程度受到西方文化及日本文化的影響，企業(yè)十分注重科研、腳踏實地的工作態(tài)度，時間效益觀念強。而中國相比之下，缺乏創(chuàng)新、敬業(yè)的意識和時間觀念，決策方面責(zé)任亦不明確。面對不斷開放和發(fā)展的今天，對于韓國企業(yè)在過去幾十年高速成長過程中發(fā)揮積極作用的組織文化因素，我們應(yīng)該積極學(xué)習(xí)，尤其是韓國企業(yè)的文化管理戰(zhàn)略更值得我們借鑒。但另一方面絕不能簡單照搬、套用，一定要考慮到不同社會背景所產(chǎn)生的企業(yè)文化管理理論在中國的適用性，將其正確地融匯到自己的優(yōu)秀文化傳統(tǒng)及現(xiàn)有的管理方式中去，創(chuàng)造具有中國特色的企業(yè)文化管理概念與體系。

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