任何一個謀求發(fā)展的企業(yè)都不外乎走商品化、產(chǎn)業(yè)化、國際化的道路。其中人是最重要的資產(chǎn)，新產(chǎn)品是企業(yè)的財富之源，而企業(yè)變革創(chuàng)新的動力其實就是人的變革與創(chuàng)新。所以說，人才是現(xiàn)代化企業(yè)活力的源泉。哪個企業(yè)能為員工提供一個充分發(fā)揮能力的環(huán)境，能為人才提供一個發(fā)展的合適的氣溫和土壤，它將永葆良好的發(fā)展勢頭，處于長勝之地。

一、我們是一個怎樣的企業(yè)？
簡單地說，企業(yè)大致可以分為兩種，一種是以研究開發(fā)為主的知識密集型企業(yè)，一種是以加工生產(chǎn)為主的勞動密集型企業(yè)。企業(yè)的宗旨、目標不同，它的側重點及對人的管理，對公司整體的管理也就各有千秋。作為一個以軟件開發(fā)和人才培訓為主要目標和發(fā)展方向的高科技的知識密集型企業(yè)，可以說它既是一個新興的領域，又是一個新興的產(chǎn)業(yè)，有自身的特點：

1、高投入高產(chǎn)出
這兩個因素之間并不是簡單的因果關系，絕不能完全抱著投入多少產(chǎn)出多少的希望，但要想獲得好的收益，高投入是必不可少的，這里包含有兩個方面的高投入：一是在“人”上的投資，二是在“物”上的投資。從事高科技開發(fā)研究工作的人員，相對來說層次較高，且此類人才目前處在一個求大于供的階段，所以企業(yè)要舍得在這部分人身上做一定的投資，包括工資，高福利、高待遇等幾個方面。管理者既要有“三顧茅廬”的精神，又要有不惜重金納人才的氣魄。而設備上的高投入，購置最先進的研究工具同樣是必不可少的。這些都使得開發(fā)期間的費用相應較高，但成功后的產(chǎn)出也是不可低估的。

2、高風險高收益
任何投資都存在一個風險問題。以軟件開發(fā)為主的企業(yè)，在中國是一個新生事物，起步較晚，可供我們借鑒的成功經(jīng)驗和失敗教訓很少，同時該行業(yè)涉及到許多技術上的保密問題，專利問題，我們?nèi)绻荒芎芎玫赜?、用人、留人，一旦人才流失，技術流失，造成的后果是不堪設想的。所以我們這種企業(yè)的風險更大，但風險越大，回報越大，關鍵在于我們怎樣來化解風險，減少風險。

3、競爭激烈，發(fā)展迅速
蓋茨說過：“軟件工業(yè)是一種以創(chuàng)新為動力，以變化為能源的行業(yè)，大多數(shù)產(chǎn)品投產(chǎn)幾年就已經(jīng)過時了。因此，我們必須以設計創(chuàng)新來帶動產(chǎn)品創(chuàng)新，使微軟公司繼續(xù)立于不敗之地。”這充分說明了我們所從事的行業(yè)總是處在一個創(chuàng)新→完善→淘汰→再創(chuàng)新的迅速發(fā)展的過程之中，而這一過程自始至終離不開具有創(chuàng)造力的人才。

二、我們的企業(yè)需要什么樣的人才？
在科技與經(jīng)濟密切聯(lián)系的今天，沒有一批專業(yè)的管理人才、技術人才，企業(yè)要有大的發(fā)展幾乎是不可能的。企業(yè)要給人才一個充分發(fā)揮其聰明才智的條件和環(huán)境，要重視人才，重用人才，這樣才能使他們?yōu)槠髽I(yè)創(chuàng)造出更為豐富的智力財富和物質(zhì)財富。
從公司的特點和需求來說，管理人才首先應具備四個條件：

必須有超凡的判斷力和敏銳的洞察力。好主管應該對員工或上司工作中出現(xiàn)的疏漏及失誤及時指出，對問題或困難有迅速了解和解決的能力。

必須有獨立思考及活動的能力。好主管應該有才智及能力去產(chǎn)生、構想發(fā)展計劃，制定行動方案，解決困難及適應情況，而不必不斷向上司要求指正。

必須具有一定的領導才能和組織能力。好主管要能充分調(diào)動大家的積極性，不斷鼓動和激勵大家，帶動員工們發(fā)揮形象思維的能力，進行創(chuàng)造性的勞動，發(fā)揮好每個人的優(yōu)點和能力。

必須是一個工作效率高、精力充沛、以身作則的人。因為管理者在一定程度上是總裁的代言人，也是員工可以直接學習的榜樣，所以自身的素質(zhì)和工作態(tài)度非常重要，它對整個部門工作能否順利進行有很大的影響。

所以，好的管理者應該積極而富有創(chuàng)造性地搞好“計劃、組織、領導、控制”四個環(huán)節(jié)的工作，以求達到預期的目標。而專業(yè)人才則首先應是學科的帶頭人、項目的帶頭人，對這部分人員的要求應從其工作性質(zhì)和工作需求出發(fā)，不能單以按時上下班、遵守公司規(guī)章制度為考核標準，對他們的評估應看其是否是出工、出力、出思想。

在企業(yè)的初創(chuàng)階段，研究人員與開發(fā)人員相對來說是最主要的部分，但公司不能完全把所有精力與財力都放在研究與開發(fā)上，因為一旦項目完成，緊接著最重要的就是廣泛的推廣工作及良好的售后服務，這就需要銷售人員不斷關注項目的進度、研究過程中出現(xiàn)的問題和解決的辦法，始終與項目的整個發(fā)展保持同一步調(diào)，完全了解并掌握它，以至于在成果出來后能立即尋找到更多的用戶及為用戶提供優(yōu)質(zhì)的服務。所以雖然開發(fā)階段中任務、分工有主次不同，但領導者不能忽視任何一部分的存在與作用，要協(xié)調(diào)好各部門的人員，充分運用好公司的人力資源。

制定正確完善的公司架構是解決各部門分工與合作的好途徑。架構的編制可以根據(jù)公司的實際情況，從基礎研究、開發(fā)應用、市場開拓、售后支持等幾個方面來著手，關鍵是解決好人力資源合理配置的問題。

三、怎樣育人、用人、留人？

僅有百年歷史的美國，為什么能夠迅速發(fā)展成為世界強國，關鍵在于他廣泛吸收世界各國的優(yōu)秀人才。實際上，市場的競爭，歸根到底就是人才的競爭，贏得了人才就等于成功了一半。一個企業(yè)要想在激烈的商戰(zhàn)中取得勝利，必須要有一流的企業(yè)家來制定正確的決策，一流的科技人才開發(fā)尖端產(chǎn)品，一流的管理人才進行生產(chǎn)監(jiān)督，一流的銷售大軍來推銷產(chǎn)品，說到底，成功的重要因素是人。

人是一種非常特殊的高級動物，他既是物質(zhì)的，又是精神的，不光要滿足其物質(zhì)上的需要，同時很重要的一點是滿足其思想上的需要，兩者缺一不可。“人為至上”，重視人、相信人、依靠人是許多企業(yè)成功的經(jīng)驗。企業(yè)管理首先是對人的管理，而生活在一定社會文化背景下人的思維習慣與社會心理均有文化淵源。企業(yè)文化就是試圖從人的價值入手，探索一種適合本企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的企業(yè)群體意識。對于一個公司來說，如果員工們能在行動中始終貫徹、體現(xiàn)企業(yè)文化，公司則基本上達到了育人的目標。

坦德是硅谷一家著名的計算機公司，它是在一系列井井有條的管理信念和實踐的基礎上建立起來的。公司的哲學強調(diào)人的重要性及其文化素養(yǎng)的高低。“坦德公司的成員，創(chuàng)造性的行動和樂趣是其重要的資源。”這一倫理思想被寫成人人知曉和堅信的標語來加以說明：“卓越的公司哲學，加倍的工作努力”、“務必把工作干成，不管代價如何”，同時通過各種途徑被廣泛傳播。而公司的高層管理人員要花費一半時間來訓練和傳達公司的管理哲學的實質(zhì)，以使每位員工都在談論一個理想的公司，并對其充滿信心，坦德以每季度25%的速度增大，年收入超過1億美元，員工流動率幾乎比全美計算機行業(yè)平均流動率低三倍。在這種濃厚的文化氛圍中，在充滿哲學理念的公司里，員工們不斷地看到公司經(jīng)營上的發(fā)展與成功，并深信個人的成功與公司的成功是緊密相連的，這樣的企業(yè)文化大大增強了公司的凝聚力，鼓舞了員工的斗志，使他們都以能在該公司工作而感到自豪。這不僅達到了育人的目的，同時也達到了留人的目的。

公司領導者在招人→育人→用人→留人的個個環(huán)節(jié)上，應充分考慮各個環(huán)節(jié)的關系和整體聯(lián)系。

微軟公司負責招聘人才的凱瑞•泰比特說過：“招攬具有非凡創(chuàng)造力的人才是我們的最高原則”。為此，他們每年到全國137所大學去物色人才，為了招聘一兩個人，他們要閱讀一萬多份簡歷，面試七千多名應聘者。可見招聘絕對是其它幾個環(huán)節(jié)的重要前提條件。人力資源部在招聘過程中應注意人才的取舍，有些人雖然在某方面有才，但卻急功近利，缺乏坦誠，這種人招聘進公司只會影響員工的士氣，是不可取的。

人才招納進來后，怎樣育人，用人，是留人的關鍵。育人可以從兩方面著手：一是思想上的教育，二是專業(yè)技術上的培訓。我們公司的特點決定了從業(yè)人員大部分是年青的知識性人才，年青人有活力、有熱情、有干勁，這些是需要發(fā)揚的，但年青人普遍存在的問題上思想不夠成熟，容易受外界的影響，所以企業(yè)文化的不斷傳播、深入人心和創(chuàng)造良好的企業(yè)氛圍則顯得尤為重要和緊迫，企業(yè)精神的制定可以通過全體員工會議共同討論、研究，這個討論的過程其實也就是一個很好的宣傳企業(yè)文化，學習企業(yè)文化的過程。同時，不失時機地教給員工最新的知識和技術，讓他們掌握更多更先進的東西，這對于公司的知識風氣的培養(yǎng)是大有好處的。經(jīng)常辦一些新的競爭策略、營銷方式的培訓班，請專家搞一些有助于企業(yè)發(fā)展的知識性、技術性講座，出外考察學習，這些都有利于員工的提高。'

美國惠普電子儀器公司在吸收人才和智力投資方面就具有高瞻遠矚，重才惜才的特點。他們與斯坦福大學約定，公司的管理干部和技術干部可以到學校隨時旁聽有關專業(yè)課程，以此來更新員工的知識。他們規(guī)定，公司的大部分員工每周必須至少拿出20個小時學習業(yè)務知識。每年，惠普公司有25%的職工參加各種培訓學習、深造。公司培養(yǎng)人才所花的資金占銷售額的1%。這些方法經(jīng)驗都是值得我們借鑒和學習的。'

在用人這個方面要解決好分配問題。一是利益分配。只要是人才，公司就要在工資福利上給予優(yōu)厚的待遇，象海爾、海信這些成功的大型國營企業(yè)，他們不僅不惜重金聘用能人，而且只要出效益，就給予很高的獎勵，并為其解決房子，醫(yī)療等后顧之憂，使其有極大的動力和壓力，從而全心全意地為公司工作。當然，在工資福利分配上我們還應兼顧到員工的當前利益和長遠利益，這是使得員工把自己的命運與企業(yè)的命運緊緊聯(lián)系在一起的關鍵。另一個方面是權力分配，也就是要給予能人發(fā)揮其能力的最大空間，要讓他們能充分施展拳腳，充分感受到公司對他們的信任和重用。'

非常之人才能干非常之事，非常之事才能有非常之功。招好人、育好人、用好人、也就解決了留人的問題。只要我們本著人才是企業(yè)發(fā)展的根本這種思想，一切問題都會迎刃而解。

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