簡而言之，企業(yè)競爭是企業(yè)短期成功的關鍵，而不斷地創(chuàng)新，則是企業(yè)長期成功的關鍵。對于那些期望在未來的全球化經(jīng)濟中不斷取得成功的企業(yè)來說，他們必須通過生產(chǎn)比競爭對手更加創(chuàng)新的產(chǎn)品，或者提供在質量上、形象上或價格上更具競爭力的產(chǎn)品，以達到打敗競爭對手的目的。

競爭是一項異常實驗性和指導性的工具。但是在沒有增加盈利潛力的情況下，競爭增加了參與者的數(shù)量。由于參與分享利潤的公司增加了，每個競爭者所得到的利潤就相應的少了。不過，積極的競爭，能夠導致企業(yè)的創(chuàng)新，而被動的競爭則不但不能產(chǎn)生領先的地位，反而使得企業(yè)落后于他人。

我們以企業(yè)對于機會的所作出的不同反應來區(qū)分創(chuàng)新者和競爭者的。創(chuàng)新者創(chuàng)造和開發(fā)機會， 然而競爭者卻使出現(xiàn)在面前的機會資本化。創(chuàng)新者將不斷地占據(jù)最佳的位置來利用機會，因為從某種程度來講，他們總在不停地創(chuàng)造機會。

從好的方面來講，競爭者為了爭取時間、節(jié)省開支、盡可能地學習更多的知識，會非常強勢地上市自己的新產(chǎn)品，以不斷地為未來投資。但是，從壞的方面來講，當市場出現(xiàn)領先者時，他們只能成為隨從。無論從那種角度來講，他們將處于危險的安全境地。危險是因為除非競爭者有一個長期的戰(zhàn)略規(guī)劃，最終成為創(chuàng)新者，不然他們將慢慢地控制不了自己的命運。從短期來講，他們是安全的，因為他們并沒有為將來投資。

創(chuàng)新者和競爭者可以通過兩個定義企業(yè)標準的元素來進行進一步的區(qū)分：企業(yè)文化和創(chuàng)造性。文化是一種在人力資本，以及人力資源之間相互作用上的有形投資。創(chuàng)造性是一種在人力資本發(fā)展上的智力投資。

一個企業(yè)的文化始于招聘、并延伸至培訓、留用員工，以及團隊建設。它也包含其他的影響因素：公平的機會、內(nèi)部分化、福利、工作環(huán)境、公司建筑、內(nèi)部裝潢、辦公室政治、衣著規(guī)范、社會規(guī)范等。

企業(yè)的創(chuàng)造性開始于徹底地檢驗現(xiàn)有的思維能力模型，并且延伸至如何實施這些模型。很多公司是被外界驅使去創(chuàng)新，而并不是出于他們發(fā)展初始階段的需要。因此，這些公司通常并沒有意識到創(chuàng)新的模式是需要不斷發(fā)展和改進的，因為他們的初始階段是非常無序的。在初始階段，通常還沒有弄明白事情是如何發(fā)生，事情為何發(fā)生，事情就已經(jīng)發(fā)生了，所以，模型并沒有被有意識地去使用。

接下來，當企業(yè)文化建立起來后，并且企業(yè)在所有部門同步作用下正常地運作，任何試圖引進創(chuàng)新的因素到企業(yè)文化的想法，就會被抑制住。這種抑制往往來源于害怕變化，害怕變化是負面的而不是正面的，從而影響整個公司的運作。不幸的是，以上提到的這種模式變成了很多企業(yè)抗拒創(chuàng)新的借口。一個建議箱解決不了問題，一種促進創(chuàng)新的企業(yè)文化才是真正的解決辦法。

要實施從競爭者到創(chuàng)新者的真正轉變，企業(yè)必須培育一種創(chuàng)新性的企業(yè)文化，以使得他們具有使新涌現(xiàn)出的機會資本化的能力，并且開始創(chuàng)造和利用全球市場的機會?？偠灾碌南敕ㄊ且环N通用的語言。為了幫助這種目標的實施，有一系列增進績效的措施，它們可以評估和表達特殊的需求以保持持續(xù)地改進：
信息管理
生產(chǎn)率/效率
產(chǎn)品質量/壽命
研發(fā)/新產(chǎn)品開發(fā)
市場營銷
公眾認知度

要想建立一種能激發(fā)員工創(chuàng)新精神的創(chuàng)新的企業(yè)文化，最基本的突破是從文化各組成元素中分離出那些與創(chuàng)新直接相關的因素，這些因素一旦得到改進，會直接改進公司的財務業(yè)績。第二步，就是得到管理層一致支持，在這些因素上進行更多的投資，而不僅僅停留在口頭上。

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