二、千錘百煉，打造核心成員團隊
　　發(fā)現(xiàn)“關鍵少數(shù)”成員十分重要，但更重要的，是把“關鍵少數(shù)”整合起來，從中選擇核心成員，建立決策、管理、創(chuàng)新工作團隊(teams)。

　　建立團隊，就是要把“每個人的能力、經(jīng)驗、態(tài)度和價值交織在一起，創(chuàng)造出一個內容豐富的結構。”團隊結構具有緊密、完整、協(xié)調特征，通?？梢援a生大大優(yōu)于離散個體或松散群體之和的效率或力量。因而，在日趨激烈和國際化的競爭環(huán)境中，團隊正逐步成為經(jīng)濟和社會活動主流的工作方式。一個組織的存在與發(fā)展，取決于多種內生與外生變量。但是，在決策、管理和創(chuàng)新三個最重要的環(huán)節(jié)貫徹團隊精神，落實團隊工作機制，無論對于企業(yè)組織還是事業(yè)組織，都是成功的必要條件。

　　團隊決策是第一步。“一言堂”、“家長制”、“一把手說了算”，是小農經(jīng)濟性質的決策方式。這種方式，不止流行于計劃經(jīng)濟時期，時至今日，在競爭機制、價格制度和權力平衡結構尚未建立或不完善的國有壟斷部門、事業(yè)單位、私營企業(yè)、官僚化的“群眾團體”中，甚至在一些學術團體中，仍然普遍存在著決策權高度集中的現(xiàn)象。決策權高度集中，效率損失通常在所難免，資產流失的概率必然大大增加。

明晰產權邊界，建立權力結構平衡的決策團隊，實行團隊決策，是組織成功的最優(yōu)選擇。 同樣，在生產要素交易、生產作業(yè)、產品營銷、人力資源等管理環(huán)節(jié)，團隊工作方式的收益必然大于非團隊方式。技術、工藝與產品創(chuàng)新，是組織核心競爭力的決定因素。在知識分類全面精細化和勞動分工高度專業(yè)化的今天，單打獨斗、閉門造車，最終只能以失敗告終。配置優(yōu)質人力資本，建立高效率研發(fā)(R&D)團隊，強化合作博弈機制，是組織實現(xiàn)創(chuàng)新的必然選擇。

三、鍛煉培訓，提高“關鍵少數(shù)”成員的競爭力
　　核心競爭力是組織在激烈的市場競爭中獲勝的必要條件。競爭環(huán)境的變化，要求組織不斷調整和強化核心競爭力。組織的核心競爭力，表面上看，是體現(xiàn)在產品開發(fā)、性能改進和生產成本節(jié)約等一系列過程中的領先技術與工藝，但實際上，應該是創(chuàng)造、掌握和(或)運用技術與工藝的人，即組織中“關鍵少數(shù)”成員所具有的人力資本。

　　人力資本有自學習功能和使用的價值增值性。但是，人力資本的自學習活動，并不一定沿著組織所希望的方向發(fā)展，使用價值的增加也不一定能夠滿足組織發(fā)展的需要。因此，為了保持、擴大或者贏得生存與發(fā)展空間，組織必須采取措施，不斷提高“關鍵少數(shù)”成員組織專用性人力資本的競爭力。

　　專用性人力資本，可以通過挑戰(zhàn)性實際工作的“鍛煉”和專用性技能的“培訓”兩條途徑來獲得。在鍛煉與培訓過程中，應該注意發(fā)揮“皮格馬力翁效應 (Pygmalion effect)”的作用，即要相信、鼓勵、支持、肯定受訓員工。常對他們說：你行!你能做到!你一定會成功!事實證明，此法可以大大激勵員工取得顯著的培訓績效。

　　在鍛煉與培訓過程中，更應該注意成本—收益分析，爭取收益最大化。如果人力資本產權關系確定、邊界明晰、使用權和收益權的實現(xiàn)有保證，就可以放任“馬太效應”，即使強者更強；如果組織對于其所投資人力資本的使用權、收益權實現(xiàn)沒有十分把握，那么，就應該在強化人力資本產權關系的同時，注意采取分散投資策略，避免“把雞蛋放在一個籃子里”——把鍛煉與培訓的機會集中于某一位或某幾位員工。因為人力資本質量越好、品位越高，越容易成為“獵頭公司”的目標，流失的可能性越大。而一旦流失，將使組織的投資付諸東流。而且，還有可能發(fā)生泄露組織技術或商業(yè)秘密的情況，使組織蒙受更大損失。

　　投資“關鍵少數(shù)”成員的人力資本是必要的，但需要建立有效的收益權實現(xiàn)機制，防止人員流失所帶來的損失。在目前的條件下，投資方與被投資方自愿選擇，簽約投資(與接受組織安排的出國進修、在職專向技能培訓的成員事先簽訂合約)，履約使用，違約賠償，應該是組織維護收益權的最佳選擇。（未完待續(xù)

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