需要指出的是，如果培訓(xùn)經(jīng)理在向有關(guān)管理者了解其哪些下屬人員需要進(jìn)行什么培訓(xùn)時(shí)，通過一定的方法對他們的經(jīng)驗(yàn)判斷加以引導(dǎo)，則這種方法能夠收到較好的效果。比如，向被提問者展示或與他們一道定義其下屬崗位人員的勝任能力模型，來幫助他們分析其下屬人員哪些能力比較欠缺，進(jìn)而做出需要進(jìn)行什么培訓(xùn)的經(jīng)驗(yàn)判斷。又比如，向被提問者展示或者與其一道分析和定義其下屬崗位人員的任務(wù)模型（說明：這是我在兩年提出來的一個(gè)用于分析培訓(xùn)需來的方法，實(shí)踐證明這個(gè)方法在分析培訓(xùn)需求時(shí)十分有效。這一方法的大致內(nèi)容是，分析和定義特定崗位人員實(shí)現(xiàn)工作任務(wù)的流程，在此基礎(chǔ)上分析相關(guān)人員在哪些工作環(huán)節(jié)的能力比較薄弱。其薄弱之點(diǎn)就可能是需要通過培訓(xùn)加以改善的方向。比如，一位管理者的通用任務(wù)模型或?qū)崿F(xiàn)管理目標(biāo)的工作流程應(yīng)該是：制定團(tuán)隊(duì)工作目標(biāo)→分解目標(biāo)并相互承諾→制定和審議工作計(jì)劃→工作計(jì)劃的監(jiān)督實(shí)施→問題分析與解決→下屬培訓(xùn)、輔導(dǎo)和激勵(lì)→下屬工作幫助和支援→總結(jié)和獎(jiǎng)罰。當(dāng)上級管理者據(jù)此“模型”分析其下屬管理人員的管理能力時(shí)，便能夠輕易地看到他們的在哪些管理工作環(huán)節(jié)的能力比較薄弱，而比較薄弱的環(huán)節(jié)，就可能是需要通過培訓(xùn)加以改善的地方。我將在本系列文章的第24篇專門介紹這一方法，敬請關(guān)注。你如果感興趣，也可以閱讀我和秦俐女士合著的《成就卓越的培訓(xùn)經(jīng)理》一書，在該書的第三章也有專門介紹）也可以幫助被提問者對哪些人員需要進(jìn)行什么培訓(xùn)做出有效的經(jīng)驗(yàn)判斷。此外，由于被提問的管理者可能并不了解培訓(xùn)，他們并不知道哪一培訓(xùn)方式和哪類培訓(xùn)師更能實(shí)現(xiàn)培訓(xùn)目標(biāo)。所以，培訓(xùn)經(jīng)理在通過管理者的經(jīng)驗(yàn)了解特定人員的培訓(xùn)需求時(shí)，還應(yīng)同時(shí)向他們說明各種可能選擇的培訓(xùn)方式和各類培訓(xùn)師的優(yōu)缺點(diǎn)。
 但是，這一獲取培訓(xùn)需求的方法也有其局限性。
其局限性在于，公司領(lǐng)導(dǎo)和直線部門管理者可能并不懂得如何做培訓(xùn)。在這種情況下，如果培訓(xùn)經(jīng)理不能從上述三個(gè)方向（提供勝任能力模型、任務(wù)模型、培訓(xùn)方式和培訓(xùn)師的分類說明），則他們很可能無法有效地判斷其下屬員工哪些能力不足抑或是需要通過培訓(xùn)提高哪些能力，以及應(yīng)采取哪些方式和哪類培訓(xùn)師來進(jìn)行培訓(xùn)。因?yàn)榇嬖谶@種局限性，當(dāng)公司領(lǐng)導(dǎo)和直線部門的管理者直接指出要讓他們的下屬員工進(jìn)行什么內(nèi)容和方式的培訓(xùn)時(shí)，最終的培訓(xùn)效果可能并不理想或者可能出現(xiàn)不經(jīng)濟(jì)。

    此外，由于這種獲取培訓(xùn)需求的方法比問卷調(diào)查法更為簡便（指不向被提問者提供相關(guān)勝任能力模型、任務(wù)模型、培訓(xùn)方式和培訓(xùn)師的分類說明），僅僅采用此種方法來獲取培訓(xùn)需求，將不利于培訓(xùn)經(jīng)理的成長，因?yàn)榧兇獍催@種方法獲取培訓(xùn)需求信息，毫無培訓(xùn)經(jīng)驗(yàn)的人分分鐘也能做到。

 

擴(kuò)展閱讀

版權(quán)聲明：