四、有效激勵，強化“關鍵少數(shù)”成員的工作動力
　　按照人力資本產權理論家的觀點，組織通過市場交易招募到員工，是獲得了在合約期內以一定代價使用員工人力資本的權利。獲得了使用權，并不意味著就可以隨心所欲地使用人力資本，就能夠享受到人力資本帶來的效用。人力資本由唯一的主體(載體本人)直撩控制、具體操作，任何載體之外的權利主體(包括所有權主體)，只能間接利用。要想比較充分地利用人力資本的價值和使用價值，必須使得載體本人感受到有強度的激勵，產生努力工作的動力。

　　激勵根源于需要。當行為主體的需要未滿足時，就會出現(xiàn)心理緊張，進而在身體內產生內驅力，去尋找能夠滿足需要的目標。目標一旦找到，需要得到滿足，心理緊張即告消除。然而，人的需要是無限的，舊的需要得到滿足，新的、更高層次的需要就會產生。需要的層次越高，滿足的難度越大，激勵的因素越復雜。

　　“關鍵少數(shù)”成員的需要非同一般，按照亞伯拉罕·馬斯洛(Abraham Maslow)的需要層次理論(Hierarchy of Needs Theory)，應該是達到最高和次高層次的需要——自我實現(xiàn)需要和尊重需要。因此，只有提供滿足這兩種需要的條件或機會，才可能產生有效激勵。這些條件或機會主要包括：(1)獲得榮譽、提升地位、受到尊重；(2)分享決策權、管理權；(3)進修、提高業(yè)務水平；(4)確定的、令人滿意的個人職業(yè)發(fā)展計劃；(5)發(fā)揮潛能、實現(xiàn)個人價值。五、優(yōu)勝劣汰，動態(tài)

管理“關鍵少數(shù)”成員團隊
　　對組織中的“關鍵少數(shù)”成員和由“關鍵少數(shù)”成員構成的團隊，要實行動態(tài)管理，即實行優(yōu)勝劣汰制度。保持組織員工的流動性十分必要。有二位美國學者，從理論上對員工流動的必要性作了較有說服力解釋。一位是心理學家勒溫(K．Lewin)。他提出了“場論”，認為個人的工作績效B，是個人的能力和條件P，以及個人所處環(huán)境E(個人的“場”)的函數(shù)：B=f(P，E)。個人與環(huán)境之間一般總有一個從相互“適應”到“不適應”的發(fā)展過程。

　　由于個人無法左右環(huán)境，環(huán)境通常也不會因為少數(shù)個人而發(fā)生改變，因此，當適應程度下降至不適應程度時，新的環(huán)境無論對于個人還是組織都是最佳選擇。另一位是卡茲(Katz)。他在大量調查統(tǒng)計的基礎上提出了“組織壽命學說”。他發(fā)現(xiàn)，1．5～5年是科研組織的最佳年齡區(qū)。期間，科研人員之間信息溝通水平最高，成果最多。之前，“新面孔”之間交流有限；之后，“老相識”之間“老話”連篇。信息溝通水平下降，組織成果必然減少。解決問題的辦法就是人員流動。數(shù)年流動一次，一生流動7～ 8次是合理選擇。

　　“流水不腐，戶樞不蠹”。以績效考核為依據(jù)，對“關鍵少數(shù)”成員群體和核心成員團隊實行末位淘汰制或者按比例(比如5％～10％)淘汰制，同時，不斷發(fā)現(xiàn)、引進優(yōu)秀成員。這是維持組織人力資本活力，并進而保持組織核心競爭力的必要條件。（全文完）

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