任何組織都是有目標的生命體，而執(zhí)行型的企業(yè)不過是目標明確而且能夠不斷在市場上實現(xiàn)目標的生命體而已。為什么要建立執(zhí)行型企業(yè)文化？原因很簡單，就是為了讓企業(yè)能夠不斷在市場上取得成功。
在市場上成功的一個結(jié)果是：企業(yè)積累的財富越來越多，可以掌控的資源也越來越多，因而企業(yè)越做越大；但把企業(yè)規(guī)模做大并非建立執(zhí)行型企業(yè)文化的目標，而只能算是建立這個文化的一個可能結(jié)果，建立執(zhí)行型企業(yè)文化的真正目的應(yīng)該是為了讓企業(yè)保持健康的運行機制，這是需要特別說明的。
怎樣建立執(zhí)行型企業(yè)文化？
建立執(zhí)行型企業(yè)文化的關(guān)鍵是形成正確的反饋機制。不可能實現(xiàn)的企業(yè)目標要能夠被發(fā)現(xiàn)和糾正，不科學(xué)的企業(yè)目標的實現(xiàn)方法要能夠被發(fā)現(xiàn)和創(chuàng)新，不合理的觀念方法和規(guī)則要能夠被發(fā)現(xiàn)和揚棄，這一切均歸功于企業(yè)建立的反饋機制。沒有正確的反饋機制，執(zhí)行型的企業(yè)文化就不可能建立。
反饋機制的核心在于測量和反作用。由于企業(yè)是人的集合體，其反饋機制也不外乎人，即績效考評和薪酬激勵。績效考評實現(xiàn)對全員的業(yè)績的測量以及對公司總體業(yè)績的測量，以獲知企業(yè)現(xiàn)狀和既定目標的差距，以校驗企業(yè)既定目標的可實現(xiàn)程度，從而為公司調(diào)整既定戰(zhàn)略目標和改進現(xiàn)有策略提供依據(jù)；薪酬激勵則對員工在實現(xiàn)既定目標的過程中做出的主觀努力進行評價，積極的、成功的、創(chuàng)新的努力應(yīng)得到獎勵，消極的、失敗的、落后的努力應(yīng)得到懲罰，這樣可以使得所有人的主觀能動性得到正確的引導(dǎo)和激發(fā)，從而變成推進企業(yè)目標實現(xiàn)的強大動力。
績效考評要實現(xiàn)可測量，必須為整個企業(yè)建立科學(xué)的預(yù)算體系，要能夠把企業(yè)的戰(zhàn)略目標轉(zhuǎn)換成一個個可以量化的指標，并逐層分解成到各級部門，直接和他們薪酬掛鉤；薪酬激勵要發(fā)揮作用，應(yīng)盡早明確和盡早公告考核指標及獎勵措施，使得大家可以正確預(yù)期自己努力的結(jié)果，從而形成人人奮斗、個個“死戰(zhàn)”的氛圍，卻又都朝著公司的總體目標。公司要有明確的預(yù)期，員工要有明確的預(yù)期；公司的考核由市場給，員工的考核由指標給。這是非常重要的。
當(dāng)然，可實現(xiàn)戰(zhàn)略制訂同樣一個非常重要的課題，它是執(zhí)行型文化的首要前提。要保證制訂的戰(zhàn)略現(xiàn)實可行：首先，必須從市場第一線收集情報和數(shù)據(jù)，必須經(jīng)過各級人員的總結(jié)分析判斷，最終集思廣益，有取有舍，形成全員的共識；其次，制訂的戰(zhàn)略必須實在，可以數(shù)字化，而不是一些籠統(tǒng)的模糊不清的概念；再次，制訂的戰(zhàn)略必須有輕重緩急的安排，不能過于全面，也不能過于片面。
戰(zhàn)略是做減法，而不是做加法；是有所不為，而不是無所不為；是資源投入上的傾斜，而不是平均主義。沒有減法，沒有不為，就不可能集中有限的力量，造就企業(yè)在局部市場上的優(yōu)勢；沒有資源投入上的傾斜，就不可能出奇制勝，憑借企業(yè)在局部市場上的絕對優(yōu)勢，用最小成本獲得完勝，最終實現(xiàn)企業(yè)的良性積累和可持續(xù)發(fā)展。

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