有很多朋友問我類似的問題：為何當初和他一起拼天下的一班干將們，如今卻在企業(yè)發(fā)展勢頭正猛時，激情不再？為何企業(yè)做大做強時，越來越散沙難聚，各自為政？為何被奉為軟實力的企業(yè)文化在面對90后職場新主力軍時，真的越來越軟？我告訴他們：其表在管理，其本在人心;身還在，認同已不再，因此漸行漸遠。那么，有沒有一種方法可以解決這種多因素變量導致的企業(yè)現(xiàn)象？有。捋順管理靠“法術(shù)”，齊心合力靠“道法”，這種道法就是讓企業(yè)和員工能形成共同心理契約的企業(yè)文化。但單純的企業(yè)文化不是道法的根本，真正的源頭活水是要做一個會“變通”的企業(yè)文化。那么，“變通”究竟是什么？
對企業(yè)文化而言，以不變應(yīng)萬變絕對不是一個睿智的選擇。現(xiàn)在，企業(yè)文化對于企業(yè)的重要性已盡人皆知，但很多情況下，企業(yè)卻往往在單方面強調(diào)文化建設(shè)與文化管理重要意義的同時，忽視了企業(yè)原本就是一個具有生命周期的生命體，因此，問題就出在一成不變的企業(yè)文化之道與企業(yè)不斷成長發(fā)展需求之間的矛盾中。這種矛盾具化在企業(yè)里，就是“做好一個文化理念打天下”，其表現(xiàn)就是以一成不變的文化理念來指導企業(yè)新發(fā)展階段、凝聚人員新價值需求，那么結(jié)果不言而喻，戰(zhàn)略失誤、管理混亂、人心渙散都可能只是一個時間問題。
面對這個嚴峻又實際的問題，解決方案就是兩個字----“變通”。說到底，變通就是哲學上矛盾論中講到的具體問題具體分析，它要求我們要先看清企業(yè)狀態(tài)，再談企業(yè)文化，根據(jù)企業(yè)發(fā)展現(xiàn)實狀況，調(diào)整企業(yè)文化架構(gòu)與理念表現(xiàn)形式，讓企業(yè)文化與企業(yè)生命體融合，也給予企業(yè)文化自身一個良好的成長機會，從而實現(xiàn)變則通、通則達。
一、不同企業(yè)發(fā)展期的文化訴求
按照企業(yè)發(fā)展周期，我們可將企業(yè)分為初創(chuàng)期、發(fā)展期、成熟期和衰退-轉(zhuǎn)型期四個成長階段。由于每個成長階段所處的社會、政治、經(jīng)濟以及文化環(huán)境均有不同，因此，不同階段的企業(yè)對文化的訴求也有不同，甚至是同一發(fā)展階段下的企業(yè)，由于發(fā)展方式、路徑的不同，也會出現(xiàn)不同的文化需求。因此，這就需要對成長階段以及文化訴求進行梳理（如圖所示）：
　 略
由上圖可以看出，不同發(fā)展階段的企業(yè)文化特點十分明顯，文化建設(shè)方法也有所側(cè)重。初創(chuàng)期的企業(yè)文化，主要是為剛剛創(chuàng)立的企業(yè)樹立一面精神旗幟，這個時候企業(yè)一把手的價值取向和認知最為重要；通過并購重組謀求發(fā)展的企業(yè)，關(guān)鍵需要考慮的就是并購企業(yè)間的文化差異處理；通過縱向集團化發(fā)展的企業(yè)則關(guān)鍵要建一個可以“一主多元”的集團文化；而對于按市場需求進行單體發(fā)展的企業(yè)而言，可能就要著重關(guān)注企業(yè)文化的更新和提升；對于步入成熟期的企業(yè)而言，如何基業(yè)長青是首要考慮的問題，那么從文化建設(shè)提升到文化管理則成為必然；而對于衰退-轉(zhuǎn)型期的企業(yè)來說，需要把原來的死胡同變?yōu)閺澛房?，那也需要文化的引導，這個文化將主要是根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型而做出的文化重構(gòu)。
二、“變通”成長的文化系統(tǒng)
從上圖的企業(yè)發(fā)展分期以及文化建設(shè)特點和方法的不同，我們可以看到，企業(yè)文化應(yīng)當是一個由文化雛形——文化建設(shè)——文化培育——文化變革四階段組成的閉環(huán)文化系統(tǒng)，這個系統(tǒng)是生態(tài)的、可成長的。
文化雛形階段的關(guān)鍵是把企業(yè)文化做成種花而不是移花。盡管這個階段的文化理念只是初具規(guī)模或者說只是領(lǐng)導人的個人意志，但值得注意的是，這個階段的企業(yè)文化一定要是企業(yè)領(lǐng)導人立足于企業(yè)自身特點提及的，任何“洋為中用”、“拿來一用”的做法在此都不可取。文化雛形階段，要求的是“根正苗紅”且扎根深植。
文化建設(shè)是整個企業(yè)文化成長系統(tǒng)中最重要的一環(huán)，對于這個階段的要求關(guān)鍵在于“因地制宜”。根據(jù)企業(yè)所處環(huán)境的不同、發(fā)展戰(zhàn)略的不同、文化差異的不同，來選擇多元化的文化建設(shè)方式。因此并購來的企業(yè)文化更看重整合和文化更新，縱向集團化的企業(yè)更要做好文化融合和落地回灌，對于單體發(fā)展的企業(yè)而言，現(xiàn)有文化的評估和提升就顯得尤為重要。
在生態(tài)、成長的文化系統(tǒng)里，文化培育階段是最為漫長的。因為一旦企業(yè)選定了文化構(gòu)架和文化管理模式，那么接下來文化建設(shè)的走勢以及文化效果的應(yīng)用就全與文化培育休戚相關(guān)了。當然，這個階段更針對于已經(jīng)成熟穩(wěn)定發(fā)展的企業(yè)，因為這是最凝練文化亮點、形成企業(yè)不可復(fù)制力的好時機。
作為一次成長循環(huán)系統(tǒng)的最后一環(huán)，文化變革既是本次系統(tǒng)的終點，同時也是下一次提升后文化系統(tǒng)中的新起點。企業(yè)文化與企業(yè)同呼吸、共命運，這就賦予了他成長的生命力，那么自然也就面對生命中的衰退和對逆境的謀變，而這，就是文化變革。文化變革實際上更多的是一種新生命希望。
因此，要做好會“變通”的企業(yè)文化就要認清幾個文化階段之間的邏輯關(guān)系：文化雛形是“種花”，文化建設(shè)是“剪枝”，文化培育是“施肥”，文化變革是“節(jié)節(jié)高”；文化雛形關(guān)鍵在于“扎”，文化建設(shè)關(guān)鍵在于“變”，文化培育關(guān)鍵在于“通”，文化變革關(guān)鍵在于“達”。
三、“變通”企業(yè)文化的現(xiàn)實認證
既然企業(yè)文化是一個可成長的文化系統(tǒng)，那么與時代、企業(yè)、員工期許等諸多訴求變量保持匹配性，就成為這個會“變通”企業(yè)文化的題中應(yīng)有之義，這也是企業(yè)文化從高高的形而上，腳踏實地的落地到現(xiàn)實的必然路徑。企業(yè)文化的出臺不是為了紙上談兵，而是為了指導實踐，下面就以當下最煩擾企業(yè)的“90后不好管”這一現(xiàn)狀為例，來談?wù)勂髽I(yè)文化究竟該如何“變”，怎樣“通”？
眾所周知，自上世紀80年代“企業(yè)文化”一詞出現(xiàn)在商界后，企業(yè)文化著實成為一種不可替代的公司力量，融合了那個時代的單位和職工，也維系了雙方彼此之間的忠誠。那個時代，企業(yè)文化幾乎成為一種信仰，為單位錦上添花那是一種榮光，職工愿意以單位為家，敬業(yè)、不計得失、責任感成為這些出生于6、70年代人的標簽。
而今，不同了?？缛氲?1世紀，我們趕上了國際商界發(fā)展的腳步，“單位”變成了“企業(yè)”，“職工”成為了“員工”，企業(yè)文化愈來愈重視以人為本，以文“化”人的對象也由那些敬業(yè)、不計得失的6、70后人，變成了今日特立獨行、崇尚自由的80、90后。時代變了，企業(yè)發(fā)展了，職場主力軍更替了，企業(yè)文化的“變通”也勢在必行。
然而，面對當下的職場主力軍，尤其是90后一代，企業(yè)文化顯得有些尷尬：作為企業(yè)管理巔峰的文化管理被90后視為虛無縹緲，文化之道被當成一種擺設(shè)，企業(yè)文化更被認為是老板拍腦袋的杰作。對于90后而言，他們不關(guān)心企業(yè)文化到底是什么，他們最關(guān)心的是自己在這種氛圍下，還能否擁有自我與自由。因此，苦口婆心的文化宣貫充其量是唐僧的緊箍咒，陣痛后依舊我行我素；全員參與的文化實踐最多算是現(xiàn)實版的電玩動漫，還是不需要游戲攻略，過眼即忘的那種……這樣的境地，究竟企業(yè)文化還能怎樣“變”？企業(yè)文化還能否順利落地，與90后的新人類達成心理契約，繼續(xù)引領(lǐng)企業(yè)的價值航向？
答案依然是樂觀的，因為在我看來，90后對企業(yè)文化的“宣戰(zhàn)”正是企業(yè)文化成長的契機，這是時代以及時代人物對企業(yè)文化提出的與時俱進的文化訴求。
我們應(yīng)當看到，作為企業(yè)文化客體的90后，他們雖然有些桀驁不馴，但他們身上也有閃光，90后一代更為大膽創(chuàng)新，不拘泥傳統(tǒng)，不恪守陳規(guī)，他們既然選擇了企業(yè)，就說明企業(yè)愿景與他們自己的目標存在著交集，共同的心理契約不是不可達成，只是90后更喜歡按自己的方式去實現(xiàn)。因為思想上存在一致性，所以企業(yè)文化面對90后并非“舉手無措”，針對這些職場主力軍的整體特質(zhì)，調(diào)整好企業(yè)文化實現(xiàn)的道法術(shù)，文化建設(shè)與文化管理依舊可變的很“通達”。

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