一位在全球產業(yè)界和全國企業(yè)界都非常有影響力的企業(yè)家非常痛苦，30年來自己帶領團隊從一個家庭作坊打造成為全國乃至全球都有一定地位的企業(yè)，締造了上千位過億富豪和幾萬人過上了超過小康的生活，當地地市級政府的GDP貢獻17%來源自己所創(chuàng)立的企業(yè)集團，全球產業(yè)內3項產品占有率第一，國內19項空白是自己填補的。我非常尊重的老人家近乎于留著眼淚給我講述近期內的苦衷：政府等社會外部勢力要求自己轉型升級，尤其是環(huán)保、職業(yè)健康、安全、社會福利等；客戶們也拿著自己與百年全球競爭對手比較出質量也需要提高；員工們和高管們也有些意見和建議，甚至很多高管都不希望直接被自己領導和指揮......
我直接了當地告訴他“您很成功，但不成熟”。成功對自己有利并不意味對別人有益，成功后各類組織都開始經受著公眾及利益相關者的拷問，導致這些曾經的“英雄們”成為“壞孩子”。中國企業(yè)組織、政府及NGO(非盈利組織）、各類組織的管理者經歷市場洗禮、競爭淘汰，最后存活下來的確實走向了成功。全社會罵聲一片，“牛根生和蒙牛確實創(chuàng)造了企業(yè)成長的草原奇跡，但是牛根生和蒙牛飽受責難”、“中石油、中石化無論從國企改革和經濟貢獻、產業(yè)安全的作用巨大，但是仍然經受著全社會無情批評”......
無論您是國家公務人員還是企業(yè)領導，都在面臨著“從成功走向成熟”的考驗，為什么呢？
成功屬于過去，成熟屬于未來。在發(fā)展就是硬道理的年代，過分注重一個維度，尤其是經濟維度的發(fā)展，忽略了文化、社會、科技、政策法規(guī)的綜合配套，必然降低了人們的幸福感。到溫州、臺州、東莞、中山、佛山走一走感受非常明顯，這四個地方不可謂經濟不發(fā)達，在改革開放30多年來不可謂不成功。但是，街上跑著2、3百萬的寶馬奔馳在制造者混亂的交通、假冒偽劣商品充斥著各類商場、浮華奢侈但服務不完善的消費場所等等，這就是城市的不成熟。
成功歸功自己，成熟奉獻他人。隨著企業(yè)組織和各類組織的成功，他們的行為開始影響到各個利益相關者利益。比如雙匯導致很多股民資產瞬間蒸發(fā)，影響很多病患者的利益和生活，讓當地政府蒙羞于監(jiān)管不力，讓供應商經受損失，讓全體雙匯員工利益和尊嚴受損，這些與雙匯控股股東利益和個人形象相比，大小多少是人就能算得清楚。
成功是自私的，成熟是社會的。企業(yè)是私利組織，但必須在不損害他人利益和尊重他人權益下的自私自利，后者就是成熟。
正如一位朋友所說“偉大轉型時代，精英們有質量地責罵是非常容易的，但真正有用的價值就是可以邁出一小步的建議和處于公心不是私名的服務”。我和華景咨詢自創(chuàng)立伊始就立足于“位卑未敢忘憂國”的簡單想法，可以負責任的建議“管理新使命=從成功到成熟”。但如何加速或催化各類組織從成功走向成熟呢？我就以開篇提到的企業(yè)家和企業(yè)所遇到的問題如何解決呢？我從微觀角度給出切實可操作的解決方案框架，而且從組織系統(tǒng)角度給出意見和建議，避免走入“做老好人不做領導者”的新誤區(qū)。
戰(zhàn)略角度推動“五個一工程”實施。重思企業(yè)，公司角色做一個優(yōu)秀公民而不是GDP、就業(yè)和財富創(chuàng)造者，后者是英雄理念，前者是領導理念；重思生意，公司業(yè)務做一個利及他人的事業(yè)而不是賺錢機器，后者是社會資源和福祉的撅起者，前者是社會的貢獻者；重思行為，公司活動要做一個有章法的專業(yè)而不是亂世梟雄，后者不擇手段，前者講求科學合理；重思資源，公司經營要做一個有增值能力的商業(yè)而不是政策空隙下的鉆營者，后者轉移資源前者開發(fā)資源；重思價值，公司管理要做一個惠及他人為職業(yè)而不是以犧牲他人換取自身利益，前者是搶劫后者是貢獻。當前最需要改進的就是強者般得英雄成為企業(yè)家和各級省市長的標準形象，如何放下英雄情結拾起領導情懷，確實是不容易的選擇。
流程角度經受“C-STEP”洗禮。很多企業(yè)與非盈利組織的業(yè)務流程和管控制度，往往是效率和任務達成前提下的責權利分配，按“效率就是生命、時間就是金錢”等原則甚至被操作為非性化所取得結果很好，但是“是否符合當前及未來人們的價值觀習慣等文化（culture)呢，比如互聯(lián)網發(fā)展導致民主、自由和透明的原則呢”、“是否符合人口特征及保障等社會（society)呢，比如90年代勞動大軍、80年代管理大軍、社會壓力巨大、保障體系較差”、“是否符合生物和信息技術、能源技術等科技(technology)趨勢呢”、“是否符合全球化經濟econamics金融環(huán)境呢”、“是否符合和諧政治和法治化的政策policy呢”？早在2009年某中國著名制造商就提出“藝術化設計、人性化生產、定制化服務”的原則沒有被引起足夠重視，現(xiàn)在我們流程需要在"C-STEP"原則下重新定義。
架構角度遭遇“五大市場”沖擊。任何企業(yè)都是市場資源的利用者和貢獻者，都需要從人才市場獲取人才，從技術市場獲得技術，從供應市場獲得生產材料，從資本市場獲得資本，從政策市場獲得規(guī)則支持，這些全面立體的資源供應內部哪些部門負責，如何獲得，如何操作和加工，如何輸出，這都是組織架構面臨的新挑戰(zhàn)，這導致曾經封閉的組織架構不再是“獨木求生”，這導致了企業(yè)的資產層必須市場化治理、管理層必須正規(guī)化管控、運營層必須是系統(tǒng)化經營。
人力角度迎接“五業(yè)角度”考驗。人與組織之間關系，不再僅僅是單一勞動力和薪酬交換關系，無論就業(yè)于強大政府組織還是普通盈利性組織，都是面對人要全面發(fā)展的考驗。不同的人在不同階段，都面臨著“事業(yè)、職業(yè)、專業(yè)、商業(yè)、企業(yè)”等五業(yè)角度的全面選擇和關系重構，基于人的職業(yè)生涯的人力資源管理體系和人才資本管理體系，都面臨全面的重塑，至少20-35歲人與45-55歲人的觀念和技能是不同的；每個人以“職業(yè)、創(chuàng)業(yè)、專業(yè)的身份來從事什么事業(yè)呢”，職業(yè)在于執(zhí)行到位，創(chuàng)業(yè)在于超越常規(guī)，專業(yè)在于治亂理事；每個在專業(yè)是如何發(fā)展的呢，如何面臨參與、操作、控制、決策、轉變等不同的能力級別上呢；商業(yè)上如何獲得個人最大化利益和對組織最大化貢獻呢？哪些是自己付出勞動的企業(yè)，哪些是自己投資的企業(yè)，哪些是自己管理的企業(yè)呢。
資產角度面臨“3C-IBM”壓力。任何組織圍繞自己核心能力來布局資產，自建、外購、外包、聯(lián)盟、合資、合作、合營等手段，但是這些行為經受了“資本capital、競爭competior、客戶customer”等三個層次的價值評估，資本層次講究投資回報率，競爭層次講究該資產所帶來的QCDEF影響，客戶層次講究該資產對客戶信任和服務質量滿意度。
這么綜合性問題，本文只能提出些思路。

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