“千金易得，一將難求”，在中國經濟大變革中，誕生了無數優(yōu)秀的企業(yè)，他們快速成長為經濟中最活躍的力量，然而，與他們驕人的歷史業(yè)績相對比，高端管理人才的缺失成為他們未來發(fā)展的一個重要瓶頸。如何從優(yōu)秀邁向卓越，不僅需要制定正確的戰(zhàn)略，更需要確保戰(zhàn)略的成功實施。
高管培養(yǎng)的重要性
企業(yè)成立初期，規(guī)模較小，并沒有能力也沒有必要引進高管，但是當企業(yè)發(fā)展到一定階段之后，各種管理問題頻頻出現(xiàn)以及相應的人才培養(yǎng)機制的缺失，導致內部人才難以提拔，外聘高管為主要的方式。
然而，反觀空降高管現(xiàn)狀，我們看到了太多的創(chuàng)業(yè)者和職業(yè)經理人因為非業(yè)績問題分手甚至反目的故事，阿里巴巴B2B公司的CEO衛(wèi)哲“引咎辭職”、萬科的執(zhí)行副總裁徐洪舸和副總裁肖楠突然離職、Dior的創(chuàng)意總監(jiān)John Galliano因價值觀問題“被辭職”……這些知名企業(yè)高管的離開，或多或少折射了外聘高管“水土不服”的特點：一方面，很多企業(yè)在轉型期引進高管時并沒有很好的制度基礎，他們在問題出現(xiàn)的時候給予了高管太高的期望，卻不提供有力的支持；另一方面，高管本身的利益驅動和企業(yè)家的夢想驅動形成了矛盾，如果沒有規(guī)范的權責利的界定以及統(tǒng)一的價值觀認識，雙方很難共同成長；再者，高管市場向來都是需求旺盛，供給短缺，這也給了他們很大的自主選擇權。
高管培養(yǎng)現(xiàn)狀
目前高管培養(yǎng)已經得到很大一部分企業(yè)的重視，但是在培養(yǎng)方式上還存在著較大的問題。很多企業(yè)家在創(chuàng)業(yè)的時候總有時不我待的緊迫感，他們一路搶跑的做事方式也很大程度的反映到了人才的選拔和培養(yǎng)上，業(yè)績基本上成了晉升的唯一標尺，因為他們普遍認為，如果你連業(yè)績都達不到，再談其他的還有什么用呢，所以就進行能力差自然業(yè)績差這樣簡單的反向操作。有太多的人因為“干得很好”而被提拔到管理崗位上，但是我們往往會看到有太多的業(yè)績很出色的人晉升到管理崗位之后他卻不能夠帶好團隊。
除了業(yè)績導向之外，很多企業(yè)在培養(yǎng)高管時還存在著幾大誤區(qū)：
全員培養(yǎng)，資源分配過度分散，沒有針對性；
不建立配套的激勵機制，實施者并不能很好的落實培養(yǎng)計劃；
理論和實際不能很好的結合，很多理論都是西方的理論，他們的管理方式和中國有著非常大的區(qū)別，并不能很好的用于實踐；
高管培養(yǎng)案例
案例一：GE公司一直以來都被奉為人才培養(yǎng)的模仿，在GE一百多年的歷史中一共只有九位CEO，而且全部為內部培養(yǎng)，并且它為業(yè)界培養(yǎng)了155位CEO。
業(yè)績+價值觀—“德才兼?zhèn)?rdquo;的選拔標準
業(yè)績（好，不好）與價值觀（好，不好）組成了四類人：二者都優(yōu)秀的人，會是最佳的領導者人選，在GE擁有遠大的前程；二者都不好的人將直接開除；業(yè)績好而價值觀不好的，雖然給公司賺到了錢，但是也沒辦法提拔，大多數將被開除；業(yè)績不好而價值觀好的人，將給予第二次機會，展示業(yè)績。
激勵機制作為配套標準
每一個管理者的考核指標里都有人才培養(yǎng)這一項，他必須有自己職位的替代人選，并且進行培養(yǎng)，因此GE不會出現(xiàn)某個職位空缺的狀態(tài)，如果某個管理者離開了，會立馬有人補上來。而這些也不會讓培養(yǎng)者本人感到地位受到威脅，因為公司很大有非常多的職位供選擇。
案例二：日本也是企業(yè)管理的優(yōu)秀國家，企業(yè)里大多有完善的組織流程，高管多為內部培養(yǎng)，輪崗是他們培養(yǎng)人才的主要方式，隨著職位的升高，輪崗的范圍也越來越廣，為的是讓越高端的人才具備越廣的能力。通過崗位輪換、領導反饋、自我修正和重復實踐來提升其領導力，強化了從實踐中學習的思想。
輪崗的方式在國內也比較盛行，但是根據調查，國內輪崗的目的很大一部分不是為了人才的培養(yǎng)，而是業(yè)務需要，特別是在企業(yè)擴張階段，橫向崗位調動很大程度上是業(yè)務需要而非人才培養(yǎng)；或者是組織誤以為實行輪崗制度就能夠幫助員工成長，而沒有給員工澄清他們輪崗的目的以及需要學習和提升的內容，也沒有定期總結確保滿足他們成長的各種需要。
高管培養(yǎng)標準
現(xiàn)在越來越多的企業(yè)認識到采用獨特的視角選拔、儲備高潛質人才是企業(yè)成功的重要法寶，并在實際的企業(yè)管理中身體力行，不同文化的國家，不同性質的企業(yè)，其需要領導者的特質也不盡相同，但是有些素質卻是領導者必須具備的
卓越的思考能力：能夠從整體上宏觀的也能從細節(jié)上深刻的洞察復雜局面，并理清關系，找到解決方案；
團隊領導能力：能夠激發(fā)員工潛力，凝聚團隊合力
優(yōu)秀的表達能力：敏銳把握公司動態(tài)，具備較好的總結能力并能夠清晰的表達給受眾
在選拔待培養(yǎng)人才時，除了歷史的業(yè)績外，我們還必須要考慮具備潛在領導力的人，他們都具有以下幾個特點：樂于學習；跨越思考的能力；理理解他人；情感成熟度。
當我們識別了具備潛在領導力的人才之后，還必須要考慮他們的阻礙因素和成長因素，因為人才在組織中具有很多不確定的發(fā)展方向，如何保證我們培養(yǎng)的人才能夠適應崗位的要求也將會是一項巨大的挑戰(zhàn)。為了確保人崗匹配，企業(yè)首先需要清晰的界定崗位職責和崗位要求；其次，根據這些要求，設定量化的評估指標對其成長進行考核；最后，根據崗位任職要求和候選人評估結果，借助人才評估與盤點，來確定人崗匹配程度。

作者系正略鈞策管理咨詢顧問，正略鈞策管理咨詢 顧問 吳建成 如需轉載，請聯(lián)系正略鈞策www.adfaith.com市場部，010-59082979/2981

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