早在2004年駐扎山東德州貼身服務(wù)皇明太陽能公司多個品牌項目時，徐久洲品牌鉆家曾深為一個問題所困擾：民營企業(yè)不能長期堅持執(zhí)行戰(zhàn)略！民營企業(yè)的老板做大做強之后，多數(shù)都很自負，在高速發(fā)展中遇到瓶頸時，往往急于求成而不顧戰(zhàn)略的連續(xù)性，一味的急功近利，一拍大腿定下一個戰(zhàn)術(shù)，一拍腦袋定下一個另戰(zhàn)術(shù)。——徐久洲《共有品牌之20》。

【全文解讀】作為智業(yè)外腦顧問該如何幫助民營企業(yè)老板，在當(dāng)下如何實施正道轉(zhuǎn)型？本文為徐久洲品牌鉆家2004年原文《兵法論：提升民營企業(yè)的組織戰(zhàn)略 》升級版，8年精彩延展，20年實戰(zhàn)分饗，再度描繪太陽能企業(yè)藍圖！助力中國民企早日實現(xiàn)理想愿景！

一、相機而行，伺機而動

M公司為太陽能熱水器企業(yè)，決策者及高層借助外腦的戰(zhàn)略引導(dǎo)下，成功跨入國內(nèi)太陽能熱水器領(lǐng)域一流企業(yè)行列。已成昔日風(fēng)云史，在現(xiàn)今瞬息萬變的全球一體化市場中，企業(yè)想要實現(xiàn)自身戰(zhàn)略的短期目標，當(dāng)依靠特殊的市場機遇及企業(yè)決策者超前的經(jīng)營理念等，以企業(yè)的市場業(yè)績及利潤等來印證。但是，又如何保證企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，從而達成長期目標呢？實踐證明：在企業(yè)已經(jīng)基本上清楚戰(zhàn)略的前提下，要求領(lǐng)導(dǎo)者具有先進的經(jīng)營理念、擁有世界先進技術(shù)、高質(zhì)量的產(chǎn)品等因素之外，還要高度重視企業(yè)內(nèi)在資源的文化素質(zhì)的建設(shè)，保持和不斷提高自身的核心競爭力以求不敗。徐久洲認為，M公司已經(jīng)進入了發(fā)展中的一個轉(zhuǎn)折期，擁有集團的支柱及豐富的可共享資源，但是業(yè)績處于大滑坡的危機態(tài)勢，M公司的發(fā)展已經(jīng)跟不上集團老板（前提是老板的強勢思想是正確的）的思想及要求了。如何是好？

老員工多數(shù)屬于棍棒打也不走的家臣，而空降兵雇傭軍始終是要走人的客臣。集團尚且處于投資開發(fā)建設(shè)新概念房地產(chǎn)的困局。怎么辦？

現(xiàn)階段，M公司需要系統(tǒng)思考制定全新戰(zhàn)略，強化組織戰(zhàn)略實施能力，對外實施“請進來、走出去”曲線求援戰(zhàn)略，以“一個聲音、一個形象”互動傳播，內(nèi)部堅定運用營銷管理的PDCA（不要輕易改動歷經(jīng)考驗的專業(yè)術(shù)語），將基礎(chǔ)工作夯實，進行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，與集團的大戰(zhàn)略（前提是有明確戰(zhàn)略）思想統(tǒng)一，并確保組織的長期可持續(xù)發(fā)展及戰(zhàn)略目標的達成。

二、令之以文，齊之以武 

歷經(jīng)8年，徐久洲再度踏馬赴德州，發(fā)現(xiàn)M公司存在的種種問題，似乎沒有得到解決或妥善處理，并引發(fā)更多新問題：

01、子品牌與品牌、公司與集團的關(guān)系定位含糊不清，未達到?jīng)Q策者的戰(zhàn)略意圖；

02、官僚作風(fēng)，高度集權(quán)，組織管理機構(gòu)混雜重置，管理人員繁多，返工率很高；

03、子公司與子公司、部門與部門之間協(xié)作不夠，執(zhí)行力弱，缺乏軍團作戰(zhàn)精神；

04、全員工效低下空喊口號，遇事多互相推委，面對老板發(fā)火訓(xùn)斥沒人敢說真話；

05、人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃缺位，晉級遙遙無期望，導(dǎo)致員工流失率飚高喪失歸宿感；

06、績效考核體系規(guī)劃欠佳，考核繁瑣不合理，個人績效與組織績效為表象結(jié)合；

07、薪酬體系設(shè)置有待優(yōu)化，未能體現(xiàn)激勵性，更缺乏承諾兌現(xiàn)的激勵政策刺激。

民營企業(yè)管理缺乏“法制”，或許是中國幾千年的統(tǒng)治以“人治”為重。之所謂“賞不避仇，罰不避親”，就是“當(dāng)賞賜時，即便他是仇人也要賞賜；當(dāng)懲罰時，即便他是親人，也要懲罰。”如果當(dāng)賞不賞，或當(dāng)賞重而只賞輕，誰還會努力呢？大家都消極怠工；當(dāng)罰不罰，或當(dāng)罰重卻只罰輕，誰還會遵守紀律、聽從指揮呢？大家都肆無忌憚、任意所為了。“廢一善，則眾善衰”。如果罷黜、排擠一個有能力有功勞的人，致使其他有能力有功勞的人，以及有進取心的人就會消極灰心。

20世紀70、80年代，英特爾的前總裁格羅夫使公司的領(lǐng)導(dǎo)意識到，在企業(yè)環(huán)境中，集體同一感和共享成功的承諾必須被一種危機感所驅(qū)動。于是，領(lǐng)導(dǎo)層為提高員工的凝聚力經(jīng)常提供一些強刺激來應(yīng)對常規(guī)威脅。公司的創(chuàng)建人之一戈登摩爾把公司的注意力引導(dǎo)向加快技術(shù)革新的需求，并通過預(yù)測電腦芯片的速度在每18個月提高一倍來實行對生產(chǎn)成本更積極的管理。為了加大壓力，格羅夫把對競爭對手把持持續(xù)的警惕和出其不意地開發(fā)新市場作為其管理哲學(xué)的標志，充分體現(xiàn)在他的名言“只有偏執(zhí)狂才能生存”里。
并且多次傳播，競爭對手面對新進展和無法預(yù)測的市場發(fā)展產(chǎn)生恐懼。搜狐創(chuàng)始人張朝陽亦言“只有誠惶誠恐者才能生存。”實乃中國的一句老話：生于憂患，死于安樂。正是在這種氣氛中，英特爾公司培養(yǎng)了危機中員工團結(jié)一致、共同迎接挑戰(zhàn)的能力。

近期，徐久洲多次提及二次創(chuàng)業(yè)的概念，如果員工心中沒有集體歸宿感、同一感，危機意識及過度壓力會加重員工的疑慮，加快員工離職。因為他心中沒有把自己和公司緊密結(jié)合起來，他為什么要與你共患難呢？他換一家沒有危機的公司豈不更爽？這和“卒未親附而罰之，則不服”的道理是類似的。

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