組織的學習與人相似，第一步也要從“放下業(yè)障”開始。唯有懂得“放下”，方能創(chuàng)造能真正吸引人才、機會與資源的能量場，也才有可能從集權化步入分權化，最終在生態(tài)系統(tǒng)化中持續(xù)提升生命力。

　　與組織如何更有效率地運行相比，人的問題往往并不受管理者重視。盡管“以人為本”談了很多年，但更多的是在討論如何善待下屬，而人與組織的關系卻很少有人問津。管理大師克里斯·阿吉里斯(Chris Argyris)于1957年在《管理科學季刊》上發(fā)表《個性與組織》一文，頗有點石破天驚的意味。阿吉里斯在文中令人意外地提出，正式組織是人性的牢籠，與人性的健康發(fā)展背道而馳。這也是后來風靡全球的學習型組織理論的濫觴。

　　在阿吉里斯看來，正式組織的專業(yè)化原則帶來了人的工具化傾向，層級制結構形成了“命令—服從”關系，集中統(tǒng)一領導使得員工的個性由“自治”變?yōu)?ldquo;他治”；組織的控制幅度越小，部門越多，工作越割裂，員工的無力感越強。這些問題產生的挫敗感，使員工變得依賴、順從和麻木，于是滋生出種種防御行為，最典型的是口是心非和拉幫結派。麻木則不仁，盡管這種麻木是人和正式組織相互作用的結果。正式組織的權力產生并存在于組織的中心，根據權力圍繞人、流程還是技能來設計，明茨伯格將此類組織分為三種：簡單結構、機械型組織和專業(yè)性組織。這也是我們所司空慣見的組織形式。

　　組織僵化，人麻木；人麻木，組織更僵化。這似乎類似雞與蛋的關系。要解決這個問題，則需要從理解和激活人本身入手。所以，在此之后阿吉里斯、彼得·圣吉(Peter M. Senge)等人會強調組織需要學習。這種學習不是教育，是通過實踐自我完善覺悟，進而提升組織的生命力。

　　問題是不但正式組織會使人精神失落，社會也在教育人逃避現(xiàn)實。阿吉里斯發(fā)現(xiàn)，人們自小從社會化教育中習得了某種生存技巧——防衛(wèi)性推理，在面對威脅性和障礙性的工作或人際問題時，人們往往會隱藏真實的想法、維護自己和他人的面子、將錯誤歸因于別人或環(huán)境。阿吉里斯提出的“習慣性防御”對后來將“組織學習”播揚為顯學的彼得·圣吉影響頗深，圣吉提出的組織學習智障中的“歸罪于外部”與之非常相似。習慣性防御是一種自利的短視，原因是看不到其身所處的整個系統(tǒng)，不相信“報應”，所以系統(tǒng)性的災難會一再發(fā)生。

　　加上動態(tài)復雜性(因果鏈不清，且存在時空上距離或延遲)、社會復雜性(利益相關者眾多，利益和世界觀越來越多元化)、涌現(xiàn)復雜性(來自未來的破壞性變革)與以前相比大大增加，我們生活在一個存在大量體制性失敗(institutional failure)的時代。20世紀最杰出的社會學家之一庫爾特·盧因(Kurt Lewin)的場理論是社會心理學和行動研究方面的重要突破。在他的理論中，場被定義為“共存事件的總和，而這些事實又是相互依存的”。20世紀五六十年代的T小組，20世紀末涌現(xiàn)的對話、組織學習、系統(tǒng)思考方法和相關運動都與盧因的理論一脈相承。人們不得不面對所處的復雜系統(tǒng)(場)、面對未來，由于人與系統(tǒng)、與未來的互動關系，所以從改造人性入手，“種善因，得善果”，相對來說比較可行。

　　所以彼得·圣吉近年來會熱衷傳播靈修，并開班教領導者如何修身。他與奧拓·夏莫(Otto Scharmer)等人合著的《第五項修煉·心靈篇》彌漫著王陽明理念的味道。圣吉經常會通過畫出一個大大的“U”字來闡述他的觀點，這個與“U”有關的理論，來自于他的合作者奧拓·夏莫博士。奧拓·夏莫通過長達10年的創(chuàng)新研究，訪談了150多位高知人士，寫出了《U型理論》(Theory U)。U型理論闡述的是人如何改變對事情、對系統(tǒng)和對未來的態(tài)度，學會聆聽，學會對“判斷的聲音”保持洞察力，這些判斷的聲音來自人們根深蒂固的成見。用心去感知我們所觀察的事物、我們所處的系統(tǒng)和系統(tǒng)中其他人的真實想法。之后我們與被觀察者的邊界一旦倒塌，內心與有生命力的系統(tǒng)就會產生連接。按照夏莫的說法，我們的愿景和意圖會變得清晰，意圖的力量創(chuàng)造了能夠吸引所需人才、機會和資源的能量場，人們能從涌現(xiàn)的未來展望新事物。這與曾子在《大學》里所說的“知止而后有定，定而后能靜，靜而后能安，安而后能慮，慮而后能得”頗有會心之處。

　　在夏莫眼里的反例是“下載”—— 重復過去的模式，按個人的習慣思維方式看待世界。這就是習慣性防御。這種會導致系統(tǒng)性罪惡和災難的“習慣性防御”，一方面來自人的自私，一方面是無知，即缺乏應對系統(tǒng)復雜性的能力。典型的便是“基要主義”的反應模式。宗教中的基要主義也被稱作原教旨主義，在政治上，體現(xiàn)為大國沙文主義，在經濟上則是殖民主義。在當今世界，這三者皆未絕跡，普遍存在于人們的意識中，而在歷史上則曾經成為人們行動的依據。他們都拒絕面向未來的思考，呈現(xiàn)出選擇性失明的狀態(tài)，他們膜拜全能的上帝、全能的代理(如國家政權)、全能的機制，他們都對外界普遍缺乏同理心，要么殘害異教徒，要么迫害持不同政見者，要么設計政策讓窮人成為犧牲品。

　　對于人、組織和社會來說，“基要主義”不能帶來社會的良性互動，更不懂得面對未來。“看看我們身邊，很多系統(tǒng)和機構被深深地困在下載模式中。”夏莫認為，談話行動，是社會互動的重要起點。這一點很容易理解，人與人，人與由人組成的組織、系統(tǒng)產生互動，聆聽和談話是達成理解的第一步，也是破除我們習慣性防御，面向未來的第一步。然而談話更多的時候是無效的，有七種行為足以使談話失效，使社會系統(tǒng)循環(huán)出軌到病態(tài)之中：重演過去的模式、封殺其他觀點、責怪他人、無視系統(tǒng)和狂妄自大、陰謀和假情報毒化談話和思考的基礎、侵擾和威嚇、集體瓦解破壞關系結構。

　　無論是DEC還是安然公司這樣的巨無霸企業(yè)多多少少都犯過上面的錯誤，一個被并購，另一個破產了。安然的會計制度曾經被一項“激進會計制度”所扭曲，該制度今天已被視為騙局。身處局中的安然高層當時并不這么認為，更不相信風暴就要來臨。以企業(yè)來舉例說明這一點也是一種看似溫和的習慣性防御。人們往往容易成為某種意識形態(tài)的奴隸，無視理想與現(xiàn)實之間逐漸拉大的差距。因此，我們學習的第一步是要學會去障，懂得“放下”，如果組織也因此懂得“放下”，變得聰明，就可能從集權化步入分權化，再到網絡化，最終實現(xiàn)生態(tài)系統(tǒng)化。

擴展閱讀

版權聲明：